영업 조직이 안 돌아갈 때 가장 흔한 처방이 사람을 더 뽑는 것입니다. 그런데 뽑고 나면 몇 달은 더 안 돌아갑니다.
한 협업 소프트웨어 회사에 입사 순번 18번으로 합류해 120명이 될 때까지 있었습니다. 그 사이 영업 조직은 계속 커졌고, 커질 때마다 같은 일이 벌어졌습니다. 막히는 인원이 정해져 있었습니다. 5명, 15명, 40명입니다.
영업 조직에 사람을 늘리면 왜 먼저 느려지나요
영업 조직에 사람을 늘리면 먼저 느려지는 건 새로 온 사람이 일을 못해서가 아닙니다. 기존 사람이 하던 방식이 글로 남아 있지 않기 때문입니다.
두 명일 때는 옆에 앉아 물어보면 됩니다. 다섯 명이 되면 물어볼 사람이 바빠집니다. 열 명이 되면 같은 질문에 서로 다른 답이 돌아옵니다.
그래서 인원이 늘 때 실제로 늘어나는 건 매출이 아니라 편차입니다. 잘하는 사람과 못하는 사람의 격차가 벌어지고, 그 격차가 조직의 기준이 됩니다.
인원마다 막히는 데가 다릅니다
네 번 겪고 나서 알게 된 순서입니다.
| 인원 | 먼저 막히는 것 | 그때 정해야 할 것 |
|---|---|---|
| ~5명 | 아무 일도 안 생긴다 | 대신 아무것도 기록되지 않는다. 이때 안 적으면 다음 단계에서 쓸 재료가 없다 |
| 5~15명 | 넘기는 기준 | 리드를 누가 받고 언제 포기하는지. 사람마다 다르면 여기서 편차가 생긴다 |
| 15~40명 | 교육 경로 | 새로 온 사람이 무엇을 언제 배우는지. 없으면 「알아서 배우기」가 기본값이 된다 |
| 40명~ | 숫자의 정의 | 같은 지표를 팀마다 다르게 세기 시작한다. 회의가 숫자 맞추기로 끝난다 |
앞에서 안 해 둔 일이 다음 단계에서 돌아옵니다. 5명일 때 기록을 안 남기면 15명일 때 교육 경로를 못 만듭니다. 만들 재료가 없기 때문입니다.
5명 이하 — 아무 일도 안 생기는 게 함정입니다
여기가 제일 위험합니다. 아무 문제가 없어 보이기 때문입니다.
대표나 초기 멤버가 감으로 다 해냅니다. 잘 팝니다. 그래서 적을 이유를 못 느낍니다. 그런데 그 시기에 만들어진 판단들이 머릿속에만 남습니다.
적어 둘 것은 문서가 아니라 숫자 세 개입니다.
- 리드가 어디서 왔는가 (소스별로)
- 그중 몇 개가 미팅이 됐는가
- 미팅 중 몇 개가 계약이 됐는가
조직이 작아서 안 나누는 게 아닙니다. 작을 때 나눠 본 적이 없어서 커진 다음에도 못 나눕니다.
5~15명 — 「쓸 만한 리드」의 뜻이 갈립니다
인원이 늘면 리드도 여러 사람을 거칩니다. 이때 「쓸 만한 리드」의 뜻이 사람마다 달라집니다.
같은 리드를 두고 한 사람은 「이건 지금 아니다」라고 하고, 다른 사람은 「일단 연락은 해봐야지」라고 합니다. 둘 다 틀리지 않았는데 결과가 다릅니다.
여기서 정할 것은 조직도가 아니라 문장입니다.
- 어떤 조건이면 받는가
- 어떤 조건이면 돌려보내는가, 그리고 돌려보낼 때 사유를 남기는가
- 몇 번 시도하고 포기하는가
기준을 밖에서 가져오면 현장이 안 받습니다. 양쪽 기준을 함께 넣어 만든 사례를 따로 정리해 뒀습니다.
15~40명 — 교육 경로가 없으면 각자 배웁니다
이 대목에서 역할 배분이 제일 먼저 깨집니다. 잘하는 사람에게 일이 몰리고, 잘하니까 또 몰립니다.
이 무렵 신규 입사자가 몰립니다. 그리고 선배마다 다른 것을 가르칩니다.
새로 온 사람이 첫 4주에 무엇을 맡고 누가 확인할지 적어 두면, 선배가 바뀔 때마다 교육 내용이 달라지는 일을 줄일 수 있습니다.
영업 조직의 교육은 지식부터 시작하면 안 됩니다. 습관을 먼저 만들고 지식을 채우는 순서가 실제로 작동했습니다. 그런데 그 순서를 정해 두지 않으면, 새로 온 사람은 가장 가까이 앉은 사람의 방식을 복제합니다.
그게 좋은 방식이면 다행이고, 아니면 그 방식이 조직 전체로 퍼집니다. 우수한 개인이 좋지 않은 조직 습관에 물드는 걸 여러 번 봤습니다.
🔴 역할을 쪼개는 결정도 여기서 나옵니다. 발굴과 클로징을 한 사람이 다 하던 구조를 나누는 때가 대개 이 무렵입니다. 무엇을 기준으로 나누는지는 사람이 아니라 과목입니다.
40명 이상 — 같은 숫자를 다르게 세기 시작합니다
이만큼 커지면 팀이 여러 개가 됩니다. 그러면 같은 단어가 팀마다 다른 뜻이 됩니다.
「기회」가 마케팅에서는 폼을 제출한 것이고, 영업에서는 미팅이 잡힌 것이고, 대표에게는 견적이 나간 것입니다. 회의 시간의 절반이 숫자를 맞추는 데 쓰입니다.
필요한 건 새 지표가 아니라 정의서 한 장입니다. 무엇을 기회로 볼지, 언제 단계가 올라가는지, 누가 그걸 바꿀 수 있는지.
그리고 이 경계를 아무도 안 보고 있으면 팀마다 자기 앞만 최적화합니다. 경계를 보는 일을 따로 정해 두는 것이 이 무렵 시작됩니다.
이번 주에 확인할 것
지금 인원을 세고, 그 다음 칸을 보십시오.
| 지금 인원 | 지금 만들 것 |
|---|---|
| 5명 이하 | 소스별 리드 수 · 미팅 전환 · 계약 전환 세 숫자만 |
| 5~15명 | 리드를 받는 조건과 돌려보내는 조건 문장 |
| 15~40명 | 신규 입사자가 첫 4주에 무엇을 하는지 한 장 |
| 40명 이상 | 「기회」의 정의서 한 장 |
막힌 다음에 만들면 그동안 벌어진 편차가 그대로 기준이 됩니다. 저는 네 번 다 막힌 뒤에 만들었습니다.
자주 묻는 질문
- 영업 조직은 몇 명부터 나눠야 하나요?
- 사람 수보다 반복 여부가 기준입니다. 같은 일을 두 사람이 서로 다른 방식으로 하고 있으면 그때가 나눌 시점입니다. 원전은 두 명만 있어도 전문화를 시작할 수 있다고 봅니다.
- 인원이 늘면 매출도 비례해서 오르나요?
- 인원수에 따라 다릅니다. 사람을 늘린 직후에는 오히려 1인당 생산성이 떨어지는 때가 옵니다. 넘겨받는 기준과 교육 경로가 없기 때문입니다.
- 조직도를 먼저 그려야 하나요?
- 아닙니다. 조직도는 결과입니다. 먼저 정할 것은 지금 누가 어디를 보고 있고 무엇을 세고 있는지입니다.
- 10명이 안 되는데도 역할을 나눌 필요가 있나요?
- 사람이 아니라 과목을 나눕니다. 한 사람이 여러 과목을 맡더라도 회사가 무엇을 언제 하는지는 정해 줘야 합니다.
- 인원이 늘 때 가장 먼저 막히는 건 무엇인가요?
- 대개 넘기는 기준입니다. 리드를 누가 받고 언제 포기하는지가 사람마다 다르면, 인원이 늘수록 편차가 커집니다.