「마케팅이 준 리드 중에 쓸 만한 게 얼마 없습니다.」
리드 품질을 두고 벌어지는 이 회의는 어디서나 매달 반복됩니다. 그리고 대개 기준을 정하자는 결론으로 끝납니다. 그다음에 벌어지는 일이 문제입니다.
바깥에서 기준을 가져옵니다. BANT, SPIN, 8Q 같은 이름난 틀 중에 뭐가 맞는지 고르기 시작합니다.
제 답은 반대였습니다. 일반적인 기준을 잡아서 영업에 강요하지 마시라는 것이었습니다.
리드 스코어링이 무슨 뜻인가요
들어온 리드에 점수를 붙여 순서를 정하는 일입니다. 누구를 먼저 연락하고 누구를 나중에 볼지 정하는 규칙입니다.
점수를 만드는 재료는 두 가지입니다.
- 누구인가 — 업종·규모·직책처럼 고객사 자체의 조건
- 무엇을 했나 — 자료를 받았는지, 가격 페이지를 봤는지, 세미나에 왔는지
두 재료를 합쳐 등급을 매기고, 등급마다 처리를 다르게 합니다. 점수 자체가 목적이 아니라 처리가 갈리는 것이 목적입니다. 그래서 점수표를 아무리 정교하게 만들어도 등급별 처리가 없으면 아무것도 바뀌지 않습니다.
왜 남이 만든 기준이 안 먹히나요
마케팅이 「이게 우리 제품을 살 만한 기회다」라고 단정하는 순간, 영업은 아무 말도 하지 않게 됩니다.
반대할 근거가 없어서가 아닙니다. 이미 정해진 판에 의견을 내는 게 소모적이기 때문입니다. 그러면 기준은 종이에만 남고, 리드는 여전히 안 받아집니다.
전문가가 말했으니 따라야 한다는 것도 반만 맞습니다. 그 회사의 고객을 가장 잘 아는 사람은 현업에서 고객과 이야기한 마케터와 영업입니다.
진짜 원인은 KPI가 다르다는 것입니다
그 회사에서 마케팅과 영업을 한자리에 놓고 워크숍을 열어 보니 구조가 선명했습니다.
| KPI | 그래서 하는 말 | |
|---|---|---|
| 마케팅 | 리드 전환 수 | 지금이 아니어도 우리를 인지하고 관심이 있으면 리드다 |
| 영업 | 유료 전환된 리드의 매출 합 | 리소스가 한정돼 있다. 유효하지 않으면 집중하지 않겠다 |
둘 다 자기 KPI를 정확히 지키고 있었습니다. 성격 문제가 아니라 설계 문제입니다.
결론도 팽팽했습니다. 영업은 「양질만 분별해서 달라」고 했고, 마케팅은 「판단하고 키우는 게 영업의 일」이라고 했습니다.
리드 전환 수가 마케팅 KPI이면, 고객이 다른 데서 이미 마음을 정하고 검색으로 들어온 리드도 마케팅이 만든 리드로 세기 쉽습니다. 잡은 리드와 만든 리드를 나누는 이야기는 다크퍼널 뜻에 따로 정리했습니다.
🔴 마케팅과 영업 중 어느 쪽이 옳은지는 중요하지 않습니다. KPI는 조직 설계라 프로젝트 하나로 바뀌지 않습니다. 한 팀 안에서도 지표를 누가 통제할 수 있느냐에 따라 자리가 달라집니다. 바꿀 수 없다고 보고 그 사이에서 합의점을 찾는 것이 실제로 할 수 있는 일입니다. 캠페인을 짜는 단계부터 두 리더가 같은 표를 보는 방법은 팝업스토어 마케팅 사례에 정리했습니다.
리드 스코어링을 3등급으로 나눴습니다
그래서 양쪽 기준을 모두 반영한 리드 스코어링을 만들고 세 등급으로 나눴습니다. 등급마다 처리를 다르게 한 게 핵심입니다.
| 등급 | 누가 | 무엇을 |
|---|---|---|
| 1등급 | 영업 | 담당자를 즉시 배정하고, 오너가 정해지면 전량 2시간 이내 연락 |
| 2등급 | 내가(외부) | 팔로업하며 계속 키운다. 성과는 마케팅 KPI에 귀속 |
| 3등급 | 자동화 | 마케팅 캠페인에 태우고 주기적으로 재평가해 등급을 다시 매긴다 |
넘긴 뒤 그 건이 파이프라인에서 어떻게 움직이는지까지 봐야 스코어링이 맞았는지 알 수 있습니다.
2등급을 마케팅 KPI에 넣은 게 합의의 핵심이었습니다. 키우는 일에 마케팅의 몫이 생기니 「넘기고 끝」이 아니게 됩니다. 영업은 1등급만 받으니 리소스 불만이 사라집니다.
그리고 「연락이 닿아야 영업이 받은 것으로 본다」는 정의를 먼저 세웠습니다. 2시간이라는 숫자보다 이 정의가 먼저입니다. 정의가 없으면 「받았다」의 뜻이 두 팀에서 다릅니다.
3등급을 다시 매기는 게 진짜 일입니다
한 번 등급을 매기고 끝내면 스코어링은 금방 죽습니다. 3등급으로 분류된 리드가 몇 달 뒤 1등급이 되는 일이 실제로 일어나기 때문입니다.
등급은 한 번 매기고 끝내지 않고 주기적으로 리밸런싱했습니다. 자동화에 태워 둔 리드를 정해진 간격으로 다시 보고 등급을 옮깁니다.
이걸 안 하면 3등급은 버리는 통이 됩니다. 그리고 버리는 통이 있다는 걸 알면 마케팅은 등급을 높여 부르기 시작합니다.
이걸 외부에 맡길 일이었나
그 회사는 저라는 외부 인력을 써서 풀었습니다. 그런데 돌아보면 상당 부분은 그들이 이미 쓰고 있던 고객관리 시스템으로 자동화할 수 있었습니다.
왜 못 했을까요. KPI와 직접 연결된 일에만 집중하다 보니, 다른 방법을 고민하는 시간 자체가 비효율로 보였기 때문입니다.
🔴 그래서 리더가 KPI를 정할 때는 그 KPI가 만들어 낼 사이드 임팩트까지 봐야 합니다. 각자 KPI를 잘 지킬수록 경계에서 새는 구조가 만들어집니다. 그 경계를 누가 볼 것인가는 따로 정해 두지 않으면 아무도 보지 않습니다.
지표를 소스별로 세고 있습니까
리드 스코어링을 만들기 전에 확인할 게 하나 있습니다. 지금 리드를 어떻게 세고 있는지입니다.
『Predictable Revenue』 7장은 여섯 번째 치명적 실수로 계측이 엉성한 것을 듭니다. 원문 표현은 이렇습니다 — 반복 가능한 프로세스 없이 예측 가능성은 없고, 중요한 것을 재지 않으면 반복 가능하게 만들 수 없다.
그 장이 제시하는 지표 다섯 개 중 첫 항목이 「월 신규 리드 수 — 반드시 소스별로」 입니다.
검색·광고·세미나·소개·콜드를 한 숫자로 합쳐 놓으면 등급을 나눠도 무엇의 전환율인지 말할 수 없습니다. 소스마다 들어오는 사람의 인지 단계가 다르기 때문입니다.
이번 주에 해볼 것
마케팅 리더와 영업 리더에게 따로 물어보십시오. 같은 자리에서 물으면 조율된 답이 나옵니다.
「쓸 만한 리드가 뭔가요.」
답이 다르면 기준 문서가 없는 것이고, 답이 같은데 현장에서 싸우고 있다면 정의가 아니라 처리 절차가 없는 것입니다. 전자는 워크숍으로, 후자는 등급별 처리 규칙으로 풉니다.
자주 묻는 질문
- 리드 스코어링 기준을 BANT로 잡으면 안 되나요?
- 틀린 틀이라서가 아니라, 밖에서 가져온 기준이라 영업이 자기 판단을 말하지 않게 되기 때문입니다. 시작점으로 쓰되 두 팀의 조건을 넣어 고쳐야 합니다.
- 등급은 몇 개로 나누는 게 좋나요?
- 세 개면 충분합니다. 바로 넘기는 것, 키울 것, 자동화에 태울 것. 다섯 개로 나누면 경계가 흐려져 아무도 기준을 못 외웁니다.
- 마케팅과 영업의 KPI를 같게 만들면 되지 않나요?
- 대개 못 바꿉니다. KPI는 조직 설계라 프로젝트 하나로 바뀌지 않습니다. 바꿀 수 없다고 보고 그 사이에서 합의점을 찾는 편이 빠릅니다.
- 넘긴 리드를 영업이 안 받으면 어떻게 하나요?
- 받지 않은 이유를 사유로 남기게 합니다. 사유가 쌓이면 그게 다음 기준이 됩니다. 사유 없이 반려되면 같은 논쟁이 매달 반복됩니다.
- 2시간 안에 연락하라는 기준은 어디서 나온 건가요?
- 그 프로젝트에서 「연락이 닿아야 영업이 받은 것으로 본다」는 정의를 먼저 세웠기 때문입니다. 숫자 자체보다 정의가 먼저입니다.