동행 영업, 신입에게 질문할 차례 주기
동행 영업에서 신입이 보기만 하다가 돌아오나요? 고객에게 물을 질문 하나를 맡기고, 선배가 책임질 답변 범위를 정하는 방법을 제안합니다. 미팅 전 역할 합의, 말할 차례를 넘기는 문장, 미팅 뒤 확인할 행동을 예시로 정리했습니다.
리드부터 입금까지,
매출이 만들어지는 처음부터 끝까지
세일즈·마케팅·정산 운영을 한 줄로 잇는 RevOps 실무 기준.
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적극적 경청, 고객 말에 내 결론을 넣지 않기
고객은 검토해보겠다고 했는데 회의록에는 도입 추진이라고 적혀 있나요? 적극적 경청으로 고객의 말과 내 해석을 구별하고, 미팅 중 요약·확인 질문과 다음 행동을 기록하는 방법을 짚습니다.
B2B 마케팅, 시간이 줄면 뭐가 남나요
B2B 마케팅에서 편해진다는 설명만으로는 구매할 이유가 부족합니다. 아낀 시간이 어떤 일에 쓰이는지, 회사에는 무엇이 남는지 이어서 설명해야 합니다. 실무자와 결정권자가 함께 검토할 메시지 예시와 확인할 숫자를 정리했습니다.
영업 질문, 고객이 일을 끝내는 과정부터
자동화 기능은 빨라졌는데 고객은 왜 더 바쁠까요? 영업 질문을 제품 사용 여부에서 실제 업무 순서로 바꿔봅니다. 보고서 작성 전후에 남는 복사·확인·전달 작업을 찾는 대화와 기록표를 정리했습니다.
앵커링 효과 사례, 첫 제안 전에 정할 것
앵커링 효과 사례를 보면 먼저 나온 숫자가 이후 판단의 출발점이 될 수 있습니다. 제가 강의에서 던진 질문을 바탕으로, 첫 제안의 근거와 조건을 준비하는 법, 고객이 먼저 숫자를 말했을 때 되물을 문장을 정리했습니다.
영업회의 양식, 보고 뒤에 남길 다음 행동
영업회의 양식에 실적만 채우면 회의 뒤에 할 일이 흐려집니다. 하프타임 라커룸 회고에서 출발해, 고객이 한 행동과 팀의 결정·담당자·기한을 남기는 작성 예시와 내려받을 양식을 정리했습니다.
동기부여, 영어로 뒷담화하는 지인에게 배웠습니다
영어 공부를 5개월 넘게 이어간 지인은 회사에서 받은 스트레스를 영어로 풀고 있었습니다. 팀원의 동기부여를 고민할 때도, 무엇이 그 사람을 계속하게 만드는지부터 묻고 싶습니다.
링크드인 노출, 늘 같은 사람만 반응할 때
링크드인 노출을 늘리고 싶은데 늘 같은 사람만 반응한다면 글의 소재, 올리는 시간, 새로 만나는 사람을 따로 점검합니다. 백세명의 원문과 LinkedIn 공식 안내를 바탕으로 새 독자와 접점을 만드는 실험 방법을 정리했습니다.
팔로업콜, 검토 중인 고객에게 다시 전화할 때
팔로업콜은 검토하셨는지만 반복해서 묻는 전화로 끝내지 않습니다. 이전 대화와 연락 이유를 말하고, 고객의 현재 상황을 확인한 뒤 다음 연락을 함께 정합니다. 원문 대사와 통화 후 기록할 항목을 정리했습니다.
GTD 업무 관리, 고객 검토 중에도 남는 내 할 일
GTD 업무 관리를 영업에 적용할 때는 내가 할 다음 행동과 고객에게 기다리는 답을 나눕니다. 2분 규칙, 회신 대기와 나중에 검토할 일의 차이, 약속 날짜와 재확인 날짜를 CRM에 적는 예시를 정리했습니다.
제너럴리스트 스페셜리스트 차이, 맡길 일의 기준
제너럴리스트 스페셜리스트 차이는 지식의 넓이와 깊이에서 시작하지만, 조직에서는 맡기는 일까지 달라져야 합니다. 백세명의 원문과 영업 역할 분업 자료를 바탕으로 조율·전문 판단·인계와 평가 기준을 정리했습니다.
칭찬하는 법, 멋있다는 말 대신 짚을 행동
칭찬하는 법은 좋은 형용사를 고르는 데서 끝나지 않습니다. 백세명의 실제 글을 바탕으로 관찰한 장면과 행동을 짚는 문장 예시, 상대의 마음을 단정하지 않는 방법, 공개 칭찬 전 확인할 점을 정리했습니다.
링크드인 세일즈네비게이터, 연락할 사람 추리기
링크드인 세일즈네비게이터는 검색 결과를 늘리는 것보다 연락할 이유가 있는 사람을 추리는 데 써야 합니다. 회사 목록 만들기부터 담당자 필터, 복사해 쓸 검색식, 저장·알림과 첫 연락 예시까지 실제 활용 순서로 정리했습니다.
행사 리드 관리, CRM 등록부터 후속 연락까지
행사 리드 관리는 참가자 명단을 CRM에 올리는 것으로 끝나지 않습니다. 신청·참석 상태와 구매 검토를 구분하고, 중복 연락처·담당자·연락 기한·다음 행동·보류 사유를 남기는 기록표와 첫 연락 예시를 정리했습니다.
AI 영업, 제안서를 쓰기 전에 할 일
AI 영업은 제안서 초안을 빨리 만드는 데서 끝나지 않습니다. 회사 맥락 입력, 고객사 분석, 거절 이유 검토, 사람에게 확인할 질문까지 4단계로 정리했습니다. AI가 추정한 고객의 사정과 확인된 사실을 구별하는 방법도 다룹니다.
소속감, 개성을 지우지 않고 함께 일하려면
팀의 소속감을 높인다고 모두 같은 사람이 될 필요는 없습니다. 백세명의 ‘오메기떡 같은 조직’ 원문과 소속·차이를 함께 보는 연구 틀을 연결해, 영업팀이 맞출 기준과 각자 다르게 기여할 자리를 구별합니다.
팀원 피드백, 왜 내가 공격받는 기분일까
다른 부서가 건넨 팀원 피드백이 리더인 나를 향한 공격처럼 들릴 때가 있습니다. 실제 경험과 집단 간 비판 연구를 바탕으로, 상대가 말한 팀원의 행동과 내가 덧붙여 들은 평가를 구별해 봅니다.
마케팅 채널 전략, 검색창과 피드에 같은 글을 쓰나요
마케팅 채널 전략은 고객이 검색창·피드·인박스에서 무엇을 하려는지부터 정하는 일입니다. 블로그 수익과 인사이드세일즈 경험을 바탕으로, 같은 주장을 채널에 맞게 바꾸는 기준과 실제 작성 예시를 정리했습니다.
영업 강사 고르는 법, B2B와 B2C 강의의 차이
영업 강사는 무엇을 누구에게 팔아 왔는지(B2B·B2C)와 영업 과정의 어느 칸을 다루는지로 나누면 비교가 됩니다. 강사 네 분을 같은 칸에 옮기고, 저는 어느 칸에 서는지 적었습니다.
고객 신뢰, 계약 전후의 말이 같은가
고객 신뢰는 첫 미팅의 좋은 인상만으로 생기지 않습니다. 광고와 영업의 설명, 약속한 연락, 문제 대응과 계약 후 태도가 같은지 고객은 반복해서 확인합니다. 작은 약속과 운영의 일관성을 구별해 정리했습니다.
영업 성공 요인 분석, 말솜씨와 제안서보다 먼저 볼 것
영업 성공 요인을 말솜씨와 제안서에서 찾기 쉽지만, 영업 성과 메타분석에서 성과와 가장 크게 이어진 것은 영업 관련 지식(β .28)과 상황에 맞추는 정도(.27)였습니다.
피터의 법칙 사례, 영업왕이 팀장이 된 뒤 생기는 일
피터의 법칙은 일을 잘하는 사람을 승진시키다 보면 그 사람이 못 하는 자리에서 승진이 끝난다는 이야기입니다. 매출 1등이 팀장이 된 뒤 생기는 일을 영업직 승진 연구와 함께 정리했습니다.
채용절차법 위반, 면접에서 무심코 묻던 질문
채용절차법이 금지하는 것은 결혼·출신지역 같은 정보를 서류에 적게 하는 일이고, 면접에서 말로 묻는 것은 조문에 없습니다. 면접관이 무심코 하던 질문 세 개를 조문에 대조했습니다.
경쟁사 비교표, 고객에게 주기 전에 정할 것
경쟁사 비교표는 기능 칸을 채우기 전에 고객이 어디에 쓰려고 비교하는지부터 정해야 합니다. 고객은 두 제품을 다 써 보지 않았을 확률이 높고, 나란히 놓으면 판단이 달라진다는 연구와 공정위 비교 기준을 정리했습니다.
고객 니즈 파악, 문제가 없다는 고객에게 묻는 법
고객 니즈 파악은 「어떤 문제가 있으세요」로 시작하면 막힙니다. 구매는 능력과 의지를 곱한 값이라, 예산과 권한이 있어도 사고 싶은 이유가 없으면 움직이지 않습니다. 문제가 없는 상태를 같이 정의하는 순서를 정리했습니다.
거래처 연말 인사, 얼굴만 보고 오는 방문 순서
거래처 연말 인사는 문구보다 얼굴입니다. 명함첩에서 기존 고객과 올해 놓친 고객을 추리고, 연락·만남 두 줄로 적고, 회의실에서 3시간 전화를 돌려 10초라도 얼굴을 보러 갑니다. 그 자리에서는 제안서를 꺼내지 않습니다.
팝업스토어 마케팅 전략, 영업이 기획에 들어간 이유
B2B 팝업스토어 마케팅 전략을 영업 부장이 먼저 꺼낸 사례입니다. 옥외광고 대신 1층 매장 2곳을 6개월 운영해 월 5천 명을 만나고 SAL 월 160개를 만든 계산법과, 영업·마케팅이 같이 보는 KPI 설계 순서를 정리했습니다.
좋은 리더의 조건, 팀원이 싫어하는 것부터 묻는 이유
좋은 리더의 조건을 하나만 꼽으면 팀원이 싫어하는 사람이 되지 않는 것입니다. 원온원 첫 질문으로 「어떤 사람이 가장 싫은가요」를 묻는 이유와 객관식 보기 10개, 나쁜 경험이 좋은 경험보다 무겁다는 연구를 정리했습니다.
다크퍼널 뜻, 리드 출처가 검색 유입으로 찍히는 이유
다크퍼널은 기업이 직접 추적하거나 관측할 수 없는 고객의 여정입니다. 링크드인에서 마음이 움직인 고객도 측정 도구에는 검색 유입으로 찍힙니다. 공유 트래픽의 56.5%가 추적되지 않았다는 실측과, 폼과 첫 통화로 확인하는 법을 정리했습니다.
가치제안 예시, 제품을 촉매로 말하는 문장
가치제안은 고객에게 새 방향을 파는 일이 아닙니다. 고객이 이미 가려는 길을 더 빨리 가게 해 주는 촉매로 말하는 일입니다. 내부 개발 1년과 1개월, 소모품과 촉매를 가르는 예시 문장 두 개를 정리했습니다.
영업 슬럼프, 사무실 안에서는 안 풀리는 이유
영업 슬럼프는 세일즈를 하면 누구에게나 옵니다. 무너지는 건 그 시기에 사무실에 주저앉을 때입니다. 나를 인정해 주는 고객을 찾아가고, 안 풀리는 시기를 전부 내 탓으로 읽지 않는 법을 정리했습니다.
영업전략 수립, 놓친 딜부터 모으는 이유
영업전략 수립을 성공 사례 복제로 시작하면 재현이 안 됩니다. 성공은 변수가 너무 많고 실패는 이유가 남습니다. 놓친 딜의 사유로 병목을 찾고, 고객을 다시 묶고, 다시 연락할 때를 정하는 순서를 정리했습니다.
후속 질문, 첫 대답 뒤에 두 번 더 묻는 자리
후속 질문 없이 첫 대답만 들으면 뻔한 답으로 끝납니다. 면접에서 「성장하고 싶어서」가 두 번의 추가 질문 뒤에 방향으로 바뀌었습니다. Gong 자료에서는 임원 미팅의 적정 질문 수가 네 개였습니다.
링크드인 1촌 신청, 먼저 보내도 되나 망설일 때
링크드인 1촌 신청을 보낼까 말까 재는 동안 아무 일도 일어나지 않습니다. 거절당해도 잃는 게 없고, 새 정보는 가까운 사람이 아니라 약한 연결에서 옵니다. 먼저 보내는 쪽이 왜 유리한지 정리했습니다.
현상유지 편향, 고객이 안 바꾸는 이유
현상유지 편향 때문에 고객이 재는 저울에는 우리와 경쟁사 말고 「지금 이대로」가 하나 더 있습니다. 그쪽 비용은 0으로 계산돼서 우위만으로는 넘지 못합니다. 전환이 실제로 일어나는 지점을 정리했습니다.
영업 실적 압박, 개발은 늦어도 괜찮은 이유
영업 실적 압박은 태도 문제가 아닙니다. 같은 2주 지연인데 개발은 넘어가고 영업은 보고서를 쓰는 건, 산출이 숫자로 잡히는 주기가 달라서입니다. 주기를 안 맞춘 평가가 한 팀에만 미달을 쌓습니다.
직원 퍼스널 브랜딩, 막으면 회사가 잃는 것
직원 퍼스널 브랜딩을 이직 위험으로 보고 막는 회사가 많습니다. LinkedIn 자체 자료에서 직원 평균 인맥은 회사 팔로워의 10배였고, 구직자 75퍼센트는 지원 전에 고용주 브랜드를 봅니다. 막으면 둘 다 잃습니다.
세일즈 메시지, 고객이 안 움직이는 세 가지 이유
세일즈 메시지를 고쳐도 고객이 안 움직입니다. 스탠퍼드 BJ Fogg의 행동 모델은 동기·능력·신호 셋이 같은 순간에 모여야 행동이 일어난다고 말합니다. 셋 중 무엇이 빠졌는지 찾는 순서를 정리했습니다.
사내정치 대처, 아래에서 오는 견제 신호 다섯
사내정치 대처법은 대개 위를 향합니다. 아래에서 오는 견제는 신호가 다섯 가지로 나옵니다 — 지시 무시·공개 반박·실수 언급·독자 처리·다른 사수 과시. 각 자리에서 할 말을 정리했습니다.
구매 의사결정, 좋다고 해도 계약이 안 되는 이유
B2B 구매 의사결정은 한 명이 하지 않습니다. Gartner 조사에서 구매 그룹은 5~16명이었고 그중 74퍼센트가 갈등 상태였습니다. 「좋네요」는 개인의 말이고 계약은 그룹의 합의에서 나옵니다.
영업 리더십, 거칠게 몰면 멀미하는 사람들
영업 리더십에서 제일 먼저 보이는 건 리더가 무엇을 탓하느냐입니다. 그 말을 다 듣는 건 팀입니다. 버스 기사가 다른 차에 욕을 해도 그 욕을 듣는 건 승객인 것과 같습니다. 고객에게는 된다고 하고 뒤에서 제품팀에 떠넘기는 자리, 그리고 매출이라는 버스에 누가 타고 있는지 정리했습니다.
콜드콜 스크립트, 첫 7초에 넣는 문장과 빼는 문장
콜드콜 스크립트에서 가장 많이 쓰이는 「지금 통화 괜찮으세요」는 부정형으로 물으면 미팅 성사율이 기준선보다 40퍼센트 낮습니다. 받는 사람 설문에서 「진짜 싫다」는 0퍼센트였습니다. 첫 7초 문장을 정리했습니다.
포지셔닝 전략, 제품을 안 바꾸고 맥락을 바꾸는 순서
포지셔닝 전략 유형을 외워도 막히는 건 우리 제품이 이미 정해져 있기 때문입니다. 진라면 스프가 다이소 스틱으로 팔린 것처럼, 내용물을 그대로 두고 놓이는 자리를 바꾸는 일입니다. B2B에서 그 자리를 찾는 질문을 정리했습니다.
OKR KPI 차이보다 먼저 갈라야 할 것
OKR과 KPI의 차이를 알아도 도입이 안 됩니다. 우리 일이 협업인지 분업인지를 안 갈랐기 때문입니다. 혼자 하는 일에 공동 목표 도구를 얹으면 KR이 각자의 업무량 목록이 됩니다. 둘을 가르는 법과 목표를 건네는 순서를 정리했습니다.
조직문화 개선, 슬로건이 아니라 역할 배분의 문제
조직문화 개선을 워크숍과 슬로건으로 시작하면 몇 달 뒤 제자리로 돌아옵니다. 우유 당번을 아이들이 불만 없이 하는 이유는 역할이 돌아가기 때문입니다. 문화가 실제로 만들어지는 자리와, 편애가 드러나는 말버릇을 정리했습니다.
열린질문 닫힌질문, 첫 미팅에서 뒤집히는 순서
열린질문 닫힌질문을 설명한 글은 대개 대화법 이야기로 끝납니다. 처음 만난 고객에게 열린 질문을 던지면 답을 지어내야 하는 쪽은 상대입니다. 첫 문장을 닫힌 질문으로 여는 이유와, 그 한 줄에 무엇을 넣는지 정리했습니다.
영업 KPI, 선행 지표와 결과 지표를 가르는 기준
영업 KPI 예시를 모아도 팀이 안 움직이는 이유는 지표 목록이 부족해서가 아닙니다. 담당자가 통제할 수 있는 선행 지표와, 경영진이 보는 결과 지표를 같은 칸에 넣었기 때문입니다. 둘을 가르는 기준과 목표를 쪼개는 순서를 정리했습니다.
가스라이팅 예시 다섯 개가 나오는 업무 장면
직장 가스라이팅 예시는 지시·칭찬·정보·피드백·비교 다섯 자리에서 나옵니다. 「내가 그렇게 지시했다고?」가 두 번째면 받는 쪽은 자기 기억을 의심합니다. 정당한 피드백과 가르는 기준까지 정리했습니다.
지체상금 계산, 세 값이 정해지는 자리
지체상금 계산은 계약금액 × 지체상금률 × 지체일수입니다. 공식은 짧은데 세 값이 각각 다른 문서에서 정해집니다. 국가계약 기준 요율과 30퍼센트 상한, 지체일수를 언제부터 세는지까지 정리했습니다.
전시회 마케팅, 명함을 받은 뒤에 갈리는 성과
전시회 마케팅 자료는 대부분 부스와 홍보물에서 끝납니다. 그런데 참가비를 회수하는 때는 행사가 끝난 다음입니다. 명함을 어떻게 나누고 48시간 안에 무엇을 보내는지, 그리고 참가 전에 정해 둬야 할 것을 정리했습니다.
휴리스틱 예시 세 가지, 조직에서 나오는 방식
「예전에 해 봤는데 안 됐어요」 한 문장으로 안건이 닫힙니다. 조직에서 쓰이는 휴리스틱 예시는 경험·권위·단순 세 가지이고, 각각 어디서 예측 가능하게 틀리는지 정리했습니다.
확증편향 해결 방안, 리더의 말버릇 다섯 개
확증편향 해결 방안을 찾을 때 대개 사고 훈련부터 봅니다. 그런데 조직에서 이 편향은 태도가 아니라 문장으로 드러납니다. 리더의 입에서 나오는 다섯 가지 표현과, 회의에서 그것을 끊는 방법을 정리했습니다.
간인 찍는법과 안 찍었을 때 생기는 일
간인은 법정 요건이 아닙니다. 그래서 「한다 vs 안 한다」가 실무에서 갈립니다. 간인 찍는법과 계인·접인·천공의 차이, 그리고 안 찍은 계약서가 분쟁에서 어떤 자리에 놓이는지 정리했습니다.
온보딩 교육, 프로그램으로 만들면 실패하는 이유
온보딩 교육을 잘한다고 강하게 답한 직원은 12%뿐입니다. 자료를 늘려서 풀리는 문제가 아니라 첫 4주에 무엇을 겪게 하느냐의 문제입니다. 주차별로 무엇을 맡기고 무엇을 확인하는지 표로 정리했습니다.
콜드메일 작성법, 첫 줄에 쓰지 말아야 할 것
콜드메일 작성법은 문장 기술이 아니라 순서 문제입니다. 첫 줄을 우리 소개로 시작하면 거기서 닫힙니다. 문제 인식·관계·요청·다음 행동 네 칸으로 나눠, 여덟 살 아이가 쓴 편지를 뜯어 그 순서를 설명합니다.
B2G 영업이 B2B와 다른 세 가지
B2G 영업은 예산이 먼저 잡혀야 사업이 생기고, 사는 사람에게 재량이 없고, 규칙이 공개돼 있습니다. 입찰 방식에 따라 영업이 달라지는 이유와 계약 뒤에 남는 지체상금까지 정리했습니다.
영업 파이프라인 관리, 도구를 사기 전에 정할 것
영업 파이프라인 관리를 CRM 도입으로 시작하면 단계만 늘고 숫자는 그대로입니다. 도구보다 먼저 정할 것은 단계 이름, 올라가는 조건, 바꿀 수 있는 사람 셋입니다. 금액 칸이 비는 이유까지 정리했습니다.
고객 여정 단계, B2B에서 순서대로 안 흐르는 이유
고객 여정 단계를 인지·고려·구매 순서로 그리면 B2B에서는 어긋납니다. 실제 구매자는 여섯 가지 일을 오가며 같은 자리를 다시 밟습니다. 단계를 다시 그리는 법과, 영업이 아닌 자리에서 여정이 끊기는 지점을 정리했습니다.
영업 조직 설계, 5명·15명·40명에서 바뀌는 것
영업 조직이 막히는 인원은 정해져 있습니다. 5명에서는 기록이, 15명에서는 넘기는 기준이, 40명에서는 숫자의 정의가 없어서 막힙니다. 18번째 직원으로 합류해 120명이 될 때까지 네 번 같은 일을 겪었고, 한 발 먼저 만들어 두면 넘어갈 수 있었습니다.
리드 스코어링 뜻과, 남의 기준이 안 먹히는 이유
리드 스코어링 기준을 BANT나 SPIN에서 가져오면 영업이 그 리드를 안 받습니다. 두 팀의 KPI가 다르기 때문입니다. 양쪽 기준을 함께 넣어 3등급으로 나누고 등급별 처리를 다르게 한 사례와, 전환율이 12% 오른 과정을 정리했습니다.
레브옵스, 리드부터 입금까지를 한 줄로 보는 자리
레브옵스는 매출이 만들어지는 처음부터 끝까지를 하나로 보는 일입니다. 가트너는 2025년까지 고성장 기업 75%가 이 모델을 쓸 거라고 했지만 한국어 검색량은 월 20건 미만입니다. 사람을 뽑는 문제가 아니라 영업을 쪼개면서 생긴 빈칸을 누가 볼 것인가의 문제입니다.
품의서 기안서 차이, 그리고 승인이 걸리는 자리
담당자가 설득됐는데 계약이 안 되는 자리가 있습니다. 품의서입니다. 기안서·지출결의서와 무엇이 다른지, 결재선이 금액에서 갈리는 이유, 파는 쪽이 미리 쥐여줘야 할 네 가지를 정리했습니다.
효과적인 피드백 방법, 셋 중 성과를 떨어뜨리는 하나
피드백이 안 먹히는 이유는 말투가 아닙니다. 주의가 과제에서 사람으로 옮겨가면 효과가 떨어집니다. 칭찬이냐 지적이냐로는 설명되지 않는다는 메타분석 결과와, 문장을 과제에 붙여 두는 방법을 정리했습니다.
인재 배치, 자리가 바뀌면 달라지는 사람
인재 배치는 뽑고 난 다음의 일이 아니라 성과를 가르는 지점입니다. 헌터형과 관계확장형이 왜 같은 자리에 설 수 없는지, 강점에 맞춘 배치가 매출을 10~19% 움직인 갤럽 연구와 함께 정리했습니다.
디멘드 제너레이션, 필요가 생기기 전에 정해지는 것
디멘드 제너레이션은 지금 살 사람을 찾는 일이 아닙니다. 어느 시점에도 시장에 나와 있는 구매자는 5%뿐이라는 95:5 법칙으로, 나머지 95%에서 무엇이 쌓이고 언제 후보가 바뀌는지 정리했습니다.
키맨 뜻, 직급이 아니라 질문으로 가리는 자리
키맨은 고객사 안에서 우리를 밀어주는 사람입니다. 후보를 가려내는 질문 세 가지와, 찾은 뒤 관계를 유지하는 두 가지 원칙을 정리했습니다. 공은 넘기고 책임은 가져오는 구조입니다.
콜드콜 영업, 리스트가 있는데 전화를 못 거는 이유
콜드콜 리스트도 있고 메시지도 준비됐는데 전화를 안 거는 팀이 있습니다. 정보가 부족해서가 아니라 결과가 다 보여서입니다. 부작위 편향으로 설명하고, 팀이 만드는 네 가지 핑계를 정리했습니다.
목표 설정 방법, SMART를 써도 팀이 안 움직이는 이유
목표 설정을 SMART 형식으로 잘 해도 팀원이 움직이지 않는 경우가 있습니다. 목표 문장의 형식이 아니라 해상도와 수락 여부가 갈림길입니다. 「업계 1위」와 「이번 분기 응답 30% 단축」이 팀원에게 어떻게 다르게 도착하는지 정리했습니다.
매출채권 관리, 30·60·90일에 일어나는 일
매출채권은 경과일수마다 담당자의 행동이 달라집니다. 30일에는 리마인드하고, 60일에는 눈치를 보고, 90일에는 회사 이름이 붙습니다. 물품대금 3년·상행위 5년 시효까지 정리했습니다.
해외 바이어 발굴, 목록과 발굴의 차이
해외 바이어 발굴은 연락처 목록을 만드는 일이 아닙니다. 전시회와 디렉토리가 주는 것, 그리고 대화가 열리는 것의 차이를 리드 캡쳐와 디맨드 크리에이션 두 축으로 나눠 정리했습니다.
원온원 질문을 채워도 대화가 안 되는 이유
원온원 질문 목록은 이미 넘칩니다. 문제는 같은 말이 「개선해야겠다」로 들릴지 「찍혔구나」로 들릴지입니다. 그 차이를 가르는 두 좌표와, 리더가 기본값으로 앉는 칸을 정리했습니다.
팔로우업 메일, 답이 없을 때 보내는 문장
고객이 답이 없으면 거절이 아니라 보류입니다. 우선순위에서 밀린 상태를 어떻게 되돌리는지, 언제 어떤 문장으로 다시 연락하는지 정리했습니다. 팔로우업은 설득이 아니라 멈춘 대화를 다시 흐르게 하는 일입니다.
사업 제안서 작성법, Why부터 잡는 순서
제안서 작성법의 핵심은 목차를 채우는 게 아니라 순서입니다. 개발 문서 프레임워크 Diátaxis를 제안서에 대입해 Why·What·How·경험 순으로 쓰는 방법을 정리했습니다.
타겟 고객 설정, 규모가 아니라 대화로 정하는 기준
타겟 고객 설정은 페르소나를 그리는 일이 아닙니다. 만나고 싶은 고객과 잘 팔 수 있는 고객을 먼저 가르고, 말이 통하는 쪽부터 집중하는 방법을 정리했습니다.
영업사원 면접 질문 10개, 말과 실력을 가르는 법
영업사원 면접에서 경력과 말을 실력으로 착각하지 않으려면 구조화된 질문과 점수표가 필요합니다. 영업 15년차 리더가 실제로 쓰는 질문 10개와 통과·위험 신호를 정리했습니다.
링크드인 추천 알고리즘, 댓글만 노릴 때 줄어드는 노출
링크드인 추천 알고리즘에서 좋아요·저장·댓글은 하는 일이 다릅니다. 계정 게시물 6개를 실측한 결과와, 댓글률을 181% 올렸는데 노출은 26% 줄어든 실험을 정리했습니다.
아웃바운드 영업 전략, 역할 분리가 먼저인 이유
아웃바운드 영업은 한 가지 일이 아닙니다. 인사이드 세일즈와 무엇이 다른지 가르고, 실제로 나뉘는 다섯 과목과 회사가 해줘야 할 업무지시, 채용에서 볼 재능까지 정리했습니다.
영업사원 교육, 지식부터 가르치면 안 되는 이유
영업사원 교육은 제품 지식부터 시작하면 실패합니다. 습관 → 지식 → 스킬 → 태도, KASH를 거꾸로 쌓아야 하는 이유와 각 단계에서 리더가 실제로 하는 일.