같은 사람이 자리를 옮기고 나서 갑자기 잘하기 시작하는 걸 여러 번 봤습니다. 사람이 달라진 게 아니라 자리가 달라진 것이었습니다. 인재 배치는 뽑고 난 다음에 처리하는 행정처럼 취급되는데, 실은 뽑는 일만큼 성과를 가릅니다.
좋은 사람을 뽑으면 조직이 좋아지나요
좋은 사람을 뽑는 것은 필요합니다. 다만 그것만으로는 조직이 달라지지 않습니다. 뽑은 사람을 어디에 세우느냐가 남아 있기 때문입니다.
게임을 예로 들면 이해가 빠릅니다. 희귀한 아이템을 얻으려면 같은 사냥터를 수없이 도는 수밖에 없습니다. 좋은 후보를 찾는 일도 그렇습니다. 채용 사이트, 추천, 링크드인을 계속 돌아야 한 명이 나옵니다.
그런데 아이템을 얻었다고 캐릭터가 세지지는 않습니다.
감정하지 않은 아이템은 창고에 쌓입니다
같은 등급의 아이템도 옵션을 열어보기 전에는 값을 모릅니다. 열어봐야 쓸 것과 팔 것이 갈립니다.
사람도 같습니다. 이력서와 면접으로 열어보지 않으면 조직에 맞는지 알 수 없습니다. 면접에서 무엇을 묻고 무엇을 보는지를 따로 정리한 이유가 여기 있습니다. 면접에서 묻지 말아야 할 질문은 채용절차법 글에 조문과 함께 적었습니다.
여기까지는 대부분의 조직이 합니다. 문제는 그다음입니다.
인재 배치가 성과를 가르는 지점은 여기입니다
아이템을 다 모아도 캐릭터가 강해지지 않는 경우가 있습니다. 스킬과 능력치를 어디에 찍었느냐가 맞지 않을 때입니다.
같은 직업이라도 어떤 조합으로 키우느냐에 따라 완전히 다른 캐릭터가 됩니다. 한쪽에서 최고인 조합이 다른 쪽에서는 쓸모가 없습니다. 아이템이 나빠서가 아니고 조합이 어긋나서입니다.
영업 조직에서 벌어지는 일이 이것입니다. 잘 뽑은 사람을 맞지 않는 자리에 두면, 뽑는 데 쓴 시간이 성과로 돌아오지 않습니다.
헌터와 파머를 같은 자리에 두면 어떻게 되나요
갤럽이 영업 인력을 오래 관찰하고 내린 결론이 있습니다.
문을 여는 일과 문 안에서 키우는 일은 다른 근육을 씁니다. 아웃바운드를 한 사람에게 다 맡기면 안 되는 이유도 같은 자리에서 나옵니다.
| 새 거래를 여는 자리 | 기존 거래를 키우는 자리 | |
|---|---|---|
| 하루의 대부분 | 모르는 사람에게 말을 건다 | 아는 사람의 상황을 판다 |
| 견디는 것 | 거절의 양 | 관계의 길이 |
| 잘하면 보이는 것 | 새 이름이 늘어난다 | 한 거래처의 금액이 커진다 |
| 여기 잘못 두면 | 금세 지친다 | 숫자가 정체된다 |
인재 배치를 바꾸면 숫자가 얼마나 달라지나요
갤럽이 22개 조직, 7개 산업, 45개국에 걸쳐 49,495개 사업부와 120만 명을 본 연구가 있습니다. 강점을 기준으로 사람을 개발한 조직에서 나온 결과입니다.
| 무엇이 | 얼마나 |
|---|---|
| 매출 | 10~19% 증가 |
| 생산성 | 상위 4분위 사업부가 17% 높음 |
| 이직률 (이직이 적던 조직) | 6~16% 감소 |
| 이직률 (이직이 잦던 조직) | 26~72% 감소 |
이직률 쪽 폭이 훨씬 큽니다. 사람이 나가는 조직일수록 배치에서 얻을 게 많다는 뜻입니다.
한 사람이 조직을 무너뜨리기도 하고 살리기도 합니다
사회생활을 20년 가까이 하면서 한 사람 때문에 팀이 무너지는 것을 봤습니다. 반대로 죽어가던 조직이 한 사람이 들어와 살아나는 것도 봤습니다.
두 경우 모두 그 사람의 능력치가 특별해서가 아니었습니다. 있어야 할 자리에 있었거나, 있으면 안 되는 자리에 있었습니다.
그래서 교육을 어떤 순서로 하느냐보다 먼저 정해야 할 것이 자리입니다. 맞지 않는 자리에서 받는 교육은 남지 않습니다.
그래서 무엇부터 봐야 하나요
세 가지를 순서대로 봅니다.
첫째, 지난 1년의 숫자가 어느 자리에서 났는지 봅니다. 본인이 말하는 선호가 아니라 실제로 성과가 난 자리가 기준입니다. 말과 숫자가 다르면 숫자를 믿습니다.
둘째, 지금 그 사람이 하루의 대부분을 무엇에 쓰는지 셉니다. 새 이름을 만드는 데 쓰는지, 아는 이름을 키우는 데 쓰는지. 둘이 섞여 있으면 어느 쪽도 안 됩니다.
셋째, 자리를 옮길 때 이유를 사람 말고 자리로 설명합니다. 「이 일을 못해서」 대신 「저 일에서 숫자가 났으니」로 시작하면 같은 이동이 다르게 읽힙니다.
영업 실적 1등을 팀장 자리로 옮겼을 때는 어떻게 되는지, 승진 전 매출이 높았던 새 관리자 밑의 팀원 매출이 낮았다는 연구는 피터의 법칙 사례 글에 정리했습니다.
인재 배치는 조직도를 다시 그리는 일이 아닙니다. 이미 있는 사람이 어디에서 숫자를 냈는지 확인하고, 그 자리에 돌려놓는 일입니다.
자주 묻는 질문
- 인재 배치와 채용은 무엇이 다른가요?
- 채용은 조직에 들일 사람을 고르는 일이고, 인재 배치는 들인 사람을 어느 자리에 세울지 정하는 일입니다. 앞의 것이 끝나야 뒤의 것이 시작되는데, 성과 차이는 뒤에서 더 크게 벌어집니다.
- 헌터형과 관계확장형은 어떻게 구분하나요?
- 지난 1년에 만든 성과가 새 거래처에서 나왔는지 기존 거래처에서 나왔는지를 봅니다. 본인이 말하는 선호가 아니라 실제로 숫자가 난 자리가 기준입니다.
- 강점에 맞춰 배치하면 실제로 얼마나 달라지나요?
- 갤럽이 45개국 49,495개 사업부를 본 연구에서 강점 기반으로 개발한 조직은 매출이 10~19% 늘었습니다. 이직률은 이직이 잦던 조직에서 26~72%까지 내려갔습니다.
- 사람이 부족한 작은 팀도 배치를 나눌 수 있나요?
- 인원이 아니라 시간으로 나눕니다. 한 사람이 두 역할을 하더라도 새 거래를 여는 시간과 기존 거래를 키우는 시간을 요일로 갈라두면 섞이지 않습니다.
- 배치를 바꿨는데 성과가 안 나면 잘못 뽑은 건가요?
- 두 번은 지켜봅니다. 자리를 옮긴 직후에는 익숙한 일을 놓는 손실이 먼저 보이고 새 자리의 성과는 늦게 옵니다. 한 분기로 판단하면 사람이 아니라 시점을 탓하게 됩니다.
- 배치를 바꾸는 걸 본인이 강등으로 받아들이면요?
- 자리의 높낮이가 아니라 무엇을 잘하는 사람인지로 설명합니다. 「이 일을 못해서」가 아니라 「저 일에서 숫자가 났으니」로 말이 시작되면 같은 이동도 다르게 읽힙니다.