피터의 법칙은 조직에서 직원이 자기 무능이 드러나는 자리까지 승진한다는 이야기입니다. 영업팀에서는 매출 1등이 팀장이 된 뒤 성과가 떨어지는 모습으로 나옵니다. 영업직 승진을 실제 데이터로 본 연구에서도 승진 전 매출이 높았던 새 관리자 밑의 팀원 매출이 더 낮았습니다.
피터의 법칙이란 무엇이고 영업팀에서는 어떻게 나타나나요
최근 이런저런 고민 속에서 같은 팀 후배와 면담을 했습니다. 제가 무슨 고민을 하고 있는지 안다고 하더군요. (제가 좀 티가 났나 봅니다.) 그런데 덕분에 팀원들이 함께 성장하고 있는 것 같아서 너무 좋다고 했습니다.
자, 여러분 팀에 모든 일을 해결하는 만능 해결사, 영업왕 김대리가 있다고 상상해 봅시다. 매출 1등, 고객 만족도 최고인 김대리는 회사의 기대 속에 팀장으로 승진합니다. 그런데 팀장이 된 후 성과가 떨어지기 시작합니다. 왜일까요? 팀장이 되면서 평가 기준이 달라졌기 때문입니다.
개인의 업무 능력보다 사람을 관리하고 동기를 부여하는 능력이 중요해졌지만, 김대리는 이를 배운 적이 없습니다. 결국 뛰어난 개인이었던 김대리가 관리자로서는 무능력해지는 상황이 됩니다. 이를 피터의 법칙, 피터 원리(Peter Principle)라고 합니다.
우리는 종종 “일을 잘하니까 관리도 잘하겠지”라고 착각합니다. 하지만 개인 성과와 리더십은 완전히 다른 영역입니다. 스포츠 팀에서도 선수로 잘하는 사람과 감독으로 잘하는 사람이 다르듯이 말이죠.
영업직 승진 데이터로도 확인된 적이 있나요
있습니다. 경제학자 Alan Benson, Danielle Li, Kelly Shue가 영업 성과관리 소프트웨어 회사가 가진 거래 단위 데이터를 분석했습니다. NBER 워킹페이퍼(2018) 기준으로 미국 214개 회사, 2005년부터 2011년까지 영업직 53,035명이 들어 있고 그중 1,531명이 관리자로 승진했습니다. 이 논문은 회사들이 현재 일을 잘하는 사람을 우선 승진시키는 일, 즉 피터의 법칙에 해당하는 증거를 찾았다고 정리합니다. 학술지 게재본(QJE 2019) 초록에는 131개 회사로 적혀 있어서 표본은 판본마다 다릅니다.
관리자의 실력은 그 관리자가 부하 직원들의 매출을 얼마나 올리거나 깎았는지로 쟀습니다. 워킹페이퍼의 수치는 이렇습니다.
| 확인한 것 | 수치 |
|---|---|
| 매출(영업 실적 크레딧)이 두 배인 영업직의 승진 확률 | 기본 확률보다 14.3% 높다 |
| 승진 전 매출이 두 배인 새 관리자 밑의 팀원 매출 | 팀원 한 명당 7.5% 낮다 |
| 공동 거래 경험(여러 동료와 크레딧을 나눈 거래) | 새 관리자의 팀 성과와 양의 관계 · 승진 결정과는 일관되게 연결되지 않음 |
| 관리 능력만 예측해 승진시켰다고 가정한 경우 | 부하 직원 매출에 대한 관리자 기여가 30% 높다 |
매출이 높을수록 승진은 더 잘 되고, 승진한 뒤에는 그 매출이 높았던 만큼 팀원 매출이 낮았다는 뜻입니다. 같은 숫자가 두 방향으로 움직입니다.
영업왕이 팀장이 되면 팀에서는 무슨 일이 생기나요
원본 사례에서 김대리가 팀장이 된 뒤에는 이런 일이 벌어집니다. 팀원들의 요청을 혼자 해결하려고 하며, 팀원들이 성장할 기회를 놓칩니다. 자신의 방식만 고집하며 팀원들의 의견을 무시합니다. 팀원들의 성과는 자신의 공으로 돌리고, 실패는 팀원을 탓합니다. 결국 김대리는 더 이상 에이스도 아니고, 훌륭한 팀장도 아니게 됩니다.
여기에 초특급 신입사원 박사원이 들어왔다고 가정해 봅시다. 박사원이 빠르게 성과를 내기 시작하자 김대리는 불안해집니다. “저 친구가 너무 잘하면 내 자리가 위험해지는 거 아냐?” “내가 잘하고 있다는 걸 회사에 보여줘야 하는데…” 이런 불안감은 김대리가 박사원의 성장을 방해하도록 만듭니다. 중요한 프로젝트에서 배제하거나, 애매한 피드백만 주는 식으로요. 결과적으로 박사원 같은 인재는 회사를 떠나고, 팀 분위기는 나빠집니다.
팀원 앞에서 거칠게 몰아붙이는 쪽의 이야기는 영업 리더십 글에 적었습니다.
승진을 정하는 쪽에서는 무엇을 보고 있었나요
원본은 여기서 문제의 핵심이 김대리 개인이 아니라고 말합니다. 회사의 시스템이 이런 상황을 만들었습니다. 많은 회사가 실무 성과만으로 승진을 결정하기 때문입니다. “매출을 많이 올렸으니 팀장으로 승진!” “프로젝트를 잘 끝냈으니 더 높은 직책!” 하지만 승진할수록 중요한 것은 관리와 리더십입니다. 리더의 역할은 본인이 잘하는 것이 아니라, 팀이 잘하도록 돕는 것입니다.
위 연구에서 승진 때 본 것과 승진 뒤 팀원 매출에 연결된 것을 나란히 놓으면 이렇습니다.
| 승진 때 본 것 | 승진 뒤 팀원 매출과의 관계 |
|---|---|
| 승진 전 개인 매출 | 높을수록 승진 확률이 오르고, 높을수록 팀원 매출은 낮았다 |
| 공동 거래 경험 | 높을수록 팀원 매출이 높았지만 승진 결정에는 일관되게 반영되지 않았다 |
같은 사람이 자리가 바뀌면 달라지는 이야기는 인재 배치 글에, 팀장이 직접 움직일 수 있는 지표와 없는 지표를 가르는 이야기는 영업 KPI 글에 적었습니다.
자주 묻는 질문
- 피터의 법칙이 무엇인가요?
- 조직에서 직원이 자기 무능이 드러나는 자리까지 승진한다는 이야기입니다. 경제학 논문에서는 회사가 유능한 직원을 무능한 관리자가 될 때까지 승진시킨다는 형태로 정리합니다. 이 말은 로런스 피터와 레이먼드 헐이 1969년에 낸 책에서 나왔습니다.
- 영업을 잘하는 사람이 팀장이 되면 정말 팀 성과가 떨어지나요?
- 미국 영업직 데이터를 본 연구(Benson·Li·Shue)에서는 승진 전 매출이 높았던 새 관리자일수록 부하 직원의 매출이 낮았습니다. 승진 전 매출이 두 배인 관리자 밑에서 팀원 한 명당 매출이 7.5% 낮았다는 수치가 NBER 워킹페이퍼에 있습니다. 한국 회사에서 같은 수치가 나온다고 확인된 것은 아닙니다.
- 영업 팀장을 뽑을 때 매출 말고 무엇을 봤나요?
- 위 연구에서는 공동 거래 경험(다른 동료와 함께 매출을 나눈 거래의 수)이 새 관리자의 팀 성과와 양의 관계를 보였습니다. 다만 이 지표가 승진 결정과 일관되게 연결되지는 않았다고 적혀 있습니다.
출처
- Alan Benson, Danielle Li, Kelly Shue, 「Promotions and the Peter Principle」 NBER Working Paper 24343 (2018-02). PDF 전문을 내려받아 읽음 — 영업직 53,035명 중 1,531명 승진, 214개 회사(2005~2011), 승진 확률 +14.3%·팀원 매출 −7.5%·반사실 정책 30% 수치를 이 글에서 옮겼다. ⚠️ 학술지 게재본과 수치가 다를 수 있다
- 같은 논문의 학술지 게재본, The Quarterly Journal of Economics 134(4): 2085–2134 (2019). DOI 서지와 초록(131개 회사의 영업직 데이터 · 관리 책임이 클수록 매출 비중을 낮춘다)만 확인했고 본문은 열람하지 못했다