팝업스토어 마케팅 전략, 영업이 기획에 들어간 이유

2021년 12월, 여의도 국회의사당 근처에 협업툴 SaaS 회사의 오프라인 팝업스토어를 열었습니다. SaaS 회사가 연 오프라인 팝업스토어로는 국내 처음이었습니다. 처음 3개월은 여의도에서 2곳, 다음 3개월은 강남에서 2곳을 운영해 2022년 5월쯤까지 총 6개월을 끌고 간 큰 프로젝트였고, 월평균 방문자는 약 5천 명이었습니다. 이 팝업스토어 마케팅을 처음 꺼낸 사람은 마케터가 아니라 당시 영업 부장이던 저였습니다.

팝업스토어 마케팅 전략을 왜 영업이 먼저 꺼냈을까요

영업 리더가 마케팅에 관여해서 의미 있는 마케팅을 실행해야, 세일즈 부서에 도움이 되는 캠페인이 나옵니다. 그때 제가 그 기획을 한 이유가 이거였습니다.

마케팅 캠페인이 끝나면 그 고객은 결국 영업이 만납니다. 캠페인을 짜는 자리에 영업이 없으면, 영업은 끝난 캠페인의 결과만 받아 들게 됩니다. 전시회에서 받은 명함을 어떻게 처리하느냐도 같은 문제였습니다.

시장에 제품을 올리는 전체 설계(GTM)를 영업과 마케팅이 따로 그리면, 둘 사이에 금이 생깁니다. Kotler·Rackham·Krishnaswamy 가 2006년 『Harvard Business Review』에 낸 「Ending the War Between Sales and Marketing」은 CMO와 영업 부사장을 짝지어 인터뷰한 결과를 담고 있는데, 두 부서의 갈등을 두 갈래로 나눴습니다.

• 경제적 갈등 — 한 예산을 영업과 마케팅이 나눠 쓴다. 늘 고르게 나뉘지는 않는다
• 문화적 갈등 — 두 부서에는 성향이 다른 사람들이 모이고, 시간을 쓰는 방식도 다르다

같은 글은 영업이 마케팅을 「시장에서 무슨 일이 벌어지는지 모른다」고 보고, 마케팅은 영업을 「눈앞의 고객만 보고 큰 시장을 못 본다」고 본다고 적었습니다. 서로가 서로의 기여를 낮게 본다는 겁니다.

옥외광고 대신 매장을 빌린 계산은 어떻게 나왔나요

원래 계획은 옥외광고였습니다. 한 달 운영에 1억이 넘게 들었고, ROI 산출도 안 됐습니다.

그때가 코로나였습니다. 중심가 1층 매장이 전부 임대 중이었고, 40평쯤 되는 1층 매장의 한 달 임대료가 400~500만 원이었습니다.

인테리어비와 알바비는 이 표에 금액을 적지 않았습니다. 그래서 이 글에서는 매장 쪽 총비용을 더하거나 방문자 1명당 비용으로 나누지 않습니다. 그 둘을 더해도 옥외광고 한 달보다 쌌다는 것까지가 당시 계산입니다.

채널은 노출 수가 아니라 만나는 횟수로 고릅니다

옥외광고는 많은 사람에게 보입니다. 다만 그 사람이 우리 고객인지, 몇 번을 봤는지는 알 수 없습니다. 매장은 다릅니다. 고객이 문을 열고 들어오고, 영업이 그 자리에서 이야기를 나눕니다. 지역마다 3개월씩 문이 열려 있으니 같은 고객을 두 번, 세 번 만날 기회도 생깁니다.

방문한 5천 명이 모두 리드가 되진 않았습니다. 그중 영업이 「연락할 만하다」고 받아들인 리드, SAL(Sales Accepted Lead)이 하루 평균 8개쯤 나왔습니다. 한 달이면 160개 수준입니다.

마케팅이 기준에 맞는다고 넘긴 리드(MQL, Marketing Qualified Lead)가 아니라 영업이 받아들인 리드로 센 숫자입니다. MQL 이 아니라 SAL 기준으로 이 정도면 엄청난 퍼포먼스였다고 저는 생각합니다. 옥외광고로는 둘 다 셀 방법이 없었습니다.

리드 하나에 얼마를 쓰고 얼마를 벌었나요

SAL 에서 계약(Deal Win)으로 넘어간 비율은 60%에 조금 못 미쳤습니다. 영업 기회 하나를 만드는 데 든 비용, OAC(Opportunity Acquisition Cost)는 제 기억으로 30~50만 원 수준이었습니다. 계약한 고객 한 곳이 2년 동안 남긴 매출(LTV)은 560만 원 정도였습니다.

SAL 하나를 영업 기회 하나로 보고 이 세 숫자를 이으면 이렇게 됩니다.

계약 1건에 쓴 돈이 2년 안에 일곱 배에서 열한 배쯤으로 돌아온 셈입니다. 옥외광고였다면 이 표의 첫 칸부터 채울 수 없었습니다.

광고 연구에도 몇 번 만나느냐를 다룬 고전이 있습니다. General Electric 에서 조사를 맡던 Herbert Krugman 이 1972년 『Journal of Advertising Research』에 낸 「Why Three Exposures May Be Enough」입니다. 후속 문헌들이 이 글을 이렇게 요약합니다.

1. 첫 번째 노출에서 사람은 「이게 뭐지」를 묻는다
2. 두 번째에는 「나와 무슨 상관이지」를 따진다
3. 세 번째가 되어야 처음으로 떠올리는 노출이 된다

한 번 보고 지나가는 노출로는 기억에 남기 어렵다는 이야기입니다. 그래서 채널을 고를 때 이렇게 계산합니다.

3번 칸에 「셀 방법이 없다」가 들어가는 채널은 돈을 얼마나 쓰든 ROI 를 계산할 수 없습니다.

영업과 마케팅은 어떻게 역할을 나눴나요

결국 코워킹을 만들어 내는 방식이었습니다. 그 팝업스토어는 셋으로 나눠 돌아갔습니다.

영업이 시작하고, 마케팅이 완성하고, 영업이 받습니다. 앞 칸에서 나온 것이 뒤 칸의 재료가 됩니다. 기획 초안이 없으면 마케팅이 완성할 것이 없고, 마케팅의 완성이 없으면 영업이 만날 고객이 매장에 오지 않습니다. 협업과 분업을 가르는 글에서 말한 협업, 그러니까 공동의 목표를 두고 서로 주고받는 구조가 이것이었습니다.

추운 날 오픈을 준비했습니다. 늦은 저녁에 근처 식당에서 팀원들과 만둣국을 먹었는데, 설레는 마음이 컸습니다.

영업이 낸 기획이 왜 채택됐을까요

내 기획이 채택되어 프로젝트가 되려면, 그 전에 마케팅 담당자와의 신뢰와 관계가 만들어져 있어야 합니다.

영업 부장이 「옥외광고 말고 매장을 빌리자」고 하면 마케팅 쪽에서는 자기 예산과 자기 계획을 건드리는 이야기로 들릴 수 있습니다. HBR 이 경제적 갈등을 첫 번째로 꼽은 것도 같은 맥락입니다. 한 예산을 나눠 쓰는 사이에서 상대 계획을 바꾸자는 말은, 평소에 쌓아 둔 관계가 없으면 받아들여지기 어렵습니다.

그래서 순서가 있습니다. 캠페인 이야기를 꺼내기 전에 관계가 먼저 있어야 하고, 관계가 있어야 내 초안이 상대의 기획으로 넘어갑니다. 그때 저와 당시 마케팅 리더 사이에는 그게 있었습니다.

팝업스토어 뒤로 매출은 어떻게 움직였나요

그 회사의 연매출 흐름을 비율로만 적으면 이렇습니다. 팝업스토어를 열기 두 해 전의 연매출을 1로 놓았습니다.

이 표만으로 팝업스토어가 매출을 얼마 만들었는지는 알 수 없습니다. 다만 제 평가로는, 그 팝업스토어가 연매출 상승에서 교두보 역할을 제대로 했습니다.

영업과 마케팅이 같이 보는 KPI는 어떻게 만드나요

KPI 를 어떻게 만들어 가고 이끌어 내느냐가 남은 문제입니다. 그 팝업스토어에서 두 부서를 한 숫자로 묶은 건 SAL 이었습니다. 마케팅이 몇 명을 데려왔는지(방문)와 영업이 몇 건을 계약했는지(계약) 사이에, 영업이 받아들인 리드라는 칸이 하나 있었던 겁니다. 아래는 같은 구조의 캠페인을 다시 짠다면 쓸 설계 순서입니다.

1. 캠페인 목표를 영업 단계 숫자로 적는다 — 「인지도를 올린다」 대신 방문 · 상담 · 미팅 · 계약처럼 영업이 매일 세는 단위로 적는다
2. 단계마다 담당을 나누고, 넘겨받는 칸은 영업이 센다 — 방문까지는 마케팅이 끌어오고, 상담부터는 영업이 받는다. 두 부서가 만나는 칸은 마케팅이 넘긴 수(MQL)가 아니라 영업이 받아들인 수(SAL)로 센다. 그래야 「리드를 넘겼는데 영업이 안 본다」와 「쓸 만한 리드가 없다」가 같은 숫자 위에서 이야기된다
3. 같은 표를 같이 본다 — 마케팅은 방문 수만, 영업은 계약 수만 보면 중간에서 무슨 일이 있었는지 아무도 모른다. 네 칸을 한 표에 둔다
4. 비용 칸까지 같은 표에 둔다 — 영업 기회 1건 비용(OAC), 계약 1건 비용(OAC ÷ 전환율), 고객 한 곳의 LTV 를 단계 숫자 옆에 적는다. 마케팅은 비용을, 영업은 전환율을 책임지지만 결과는 한 칸에서 만난다
5. 방문을 기록으로 남긴다 — 매장에 온 고객을 CRM(고객 정보를 모아 두는 시스템)에 남겨야 3번·4번 표가 채워진다. 기록이 없으면 리드 출처가 검색 유입으로만 찍히는 일이 매장에서도 생긴다

2번에서 칸을 나누는 기준은 영업 KPI 를 선행 지표와 결과 지표로 가르는 글에서, 마케팅이 넘기는 리드의 기준을 두 부서가 합의하는 법은 리드 스코어링 글에서 다뤘습니다.

자주 묻는 질문

B2B 회사도 팝업스토어 마케팅을 할 수 있나요?

할 수 있습니다. 2021년 12월부터 여의도에서 3개월, 강남에서 3개월씩 매장 2곳을 운영해 협업툴 SaaS 팝업스토어를 총 6개월 열었습니다.

팝업스토어와 옥외광고 비용은 얼마나 차이가 났나요?

옥외광고는 한 달에 1억이 넘었고, 40평쯤 되는 1층 매장은 월 400~500만 원이었습니다. 3달 임대에 인테리어비와 알바비를 더해도 옥외광고 한 달보다 쌌습니다.

채널은 무엇을 기준으로 고르나요?

몇 명에게 보이느냐보다 같은 돈으로 고객을 몇 번 만나느냐로 계산합니다. 옥외광고는 본 사람을 셀 수 없었고, 팝업스토어에는 월평균 약 5천 명이 들어와 영업이 받아들인 리드(SAL)가 하루 평균 8개쯤 나왔습니다.

팝업스토어 리드의 비용과 회수는 어땠나요?

SAL 에서 계약으로 넘어간 비율은 60%에 조금 못 미쳤고, 영업 기회 1건 비용(OAC)은 30~50만 원, 고객 한 곳의 2년 LTV 는 560만 원 정도였습니다. 계약 1건 비용 대비 LTV 는 약 6.7~11.2배입니다.

영업 리더는 마케팅 캠페인에서 무엇을 맡나요?

아이디어와 기획 초안, 그리고 매장에 온 고객을 계약으로 바꾸는 전환을 맡았습니다. 기획의 완성은 마케팅 리더가 했습니다.

영업과 마케팅이 같이 보는 KPI는 어떻게 만드나요?

캠페인 목표를 방문·상담·미팅·계약 같은 영업 단계 숫자로 적고, 단계마다 담당을 나눈 뒤 같은 표를 같이 봅니다. 두 부서가 만나는 칸은 마케팅이 넘긴 리드(MQL)가 아니라 영업이 받아들인 리드(SAL)로 셉니다.

출처

1. Krugman, H. E. (1972). Why Three Exposures May Be Enough. Journal of Advertising Research, 12(6), 11–14 — 서지(권·호·쪽·1972년 12월)와 저자(당시 General Electric 여론조사 책임자)를 Taylor & Francis 원문 페이지에서 확인. ⚠️ 본문은 열람하지 못했다. 첫 노출 「이게 뭐지」·두 번째 「나와 무슨 상관이지」·세 번째 상기라는 요약은 후속 문헌들의 인용으로 확인
2. Kotler, P., Rackham, N., & Krishnaswamy, S. (2006). Ending the War Between Sales and Marketing. Harvard Business Review, July–August 2006 (R0607E) — 도입부와 HBR 공식 요약 원문 확인. CMO와 영업 부사장 짝을 인터뷰 · 갈등은 경제적(한 예산을 나눠 씀)·문화적(일하는 방식이 다른 사람들) 두 갈래 · 관계 유형 네 가지와 진단표. ⚠️ 본문 전체는 유료라 열람하지 못했다

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