고객사와 우리 둘이 이야기하는 것처럼 보이지만, 실제로 판을 깔아 주는 사람은 그 회사 안에 있는 제3의 인물입니다.
고객사 안에서 우리 쪽으로 판을 깔아 주는 그 사람을 키맨이라고 부릅니다. 문제는 담당자 전원이 그 역할을 하지는 않는다는 것입니다. 가려내는 방법은 그 사람이 던지는 질문에 있습니다.
키맨이 무슨 뜻인가요
키맨은 고객사 내부에서 우리 제품을 옹호하고 조직 안에서 밀어주는 사람입니다.
이 개념은 MEDDIC이라는 B2B 영업 프레임워크의 마지막 글자에 들어 있습니다. PTC에서 1990년대에 Dick Dunkel과 Jack Napoli가 만든 것으로, 여섯 요소로 딜을 점검합니다.
- Metrics — 고객이 재는 숫자
- Economic Buyer — 예산을 승인하는 사람
- Decision Criteria — 판단 기준
- Decision Process — 결정이 지나가는 절차
- Identify Pain — 고객이 겪는 문제
- Champion — 내부에서 밀어주는 사람
🔴 이 사람과 의사결정권자를 같은 사람으로 보면 딜이 어긋납니다. MEDDIC이 둘을 따로 둔 이유가 있습니다. 예산에 서명하는 사람과 회의에서 우리를 변호하는 사람은 대개 다릅니다.
후보는 어떤 질문을 하나요
질문의 방향으로 갈립니다. 정보를 묻는 사람과 자기 자리를 묻는 사람이 다릅니다.
| 신호 | 실제로 나오는 말 | 이 사람이 보는 것 |
|---|---|---|
| 자기 성과와 연결 | 「이거 도입하면 우리 팀 KPI에 뭐가 찍히나요」 「업무 시간이 얼마나 줄어드나요」 | 이게 잘 되면 나도 같이 올라간다 |
| 현장·팀을 먼저 | 「현장 친구들이 제일 힘들어하는 게 여기예요」 「우리 팀 막내가 이 업무를 다 해요」 | 숫자보다 사람과 관계 |
| 자기 안목을 드러냄 | 「예전에 ○○ 도입할 때도 제가 리드했어요」 「이쪽 시장은 제가 오래 봤는데」 | 자기 선택과 평판 |
셋을 한 줄로 묶으면 같은 말입니다. 내가 이걸 밀었을 때 나도 같이 잘되는 그림을 머릿속으로 그리고 있는 사람.
키맨 후보가 보내는 이 신호는 가만히 앉아 있으면 안 나옵니다. 첫 미팅에서 무엇을 어떻게 묻느냐가 이 세 가지 중 어느 말이 나올지를 정합니다.
그냥 담당자와 무엇이 다른가요
담당자도 질문을 많이 합니다. 그런데 질문의 주어가 다릅니다.
| 그냥 담당자 | 후보 | |
|---|---|---|
| 질문의 주어 | 「이 제품은」 | 「우리 팀은」·「제가」 |
| 관심 | 기능·가격·일정 | 도입 후 자기 자리 |
| 회의에서 | 정보를 받아 간다 | 내부 사정을 알려 준다 |
| 이슈가 생기면 | 우리에게 설명을 요구 | 내부에 어떻게 말할지 상의 |
| 다음 건 | 없다 | 먼저 가져온다 |
⚠️ 담당자가 나쁜 게 아닙니다. 다만 담당자만 보고 딜을 굴리면 회의실에서 우리를 변호할 사람이 없습니다. 그 회의실에서 벌어지는 일이 사내 결재 자리입니다.
찾은 뒤에는 어떻게 키우나요
원칙이 두 개고, 첫 번째는 공을 끝까지 넘기는 것입니다.
성과가 조금이라도 보이면 이렇게 말합니다.
“이번 프로젝트는 사실 다 ○○님 덕분입니다. 초기에 내부에서 안 밀어주셨으면 여기까지 못 왔습니다.”
🔴 중요한 건 말하는 자리입니다. 그 사람에게만 하는 게 아니라 상사와 동료가 같이 있는 앞에서 한 번 더 합니다.
그 순간 그 사람 머릿속에 이렇게 저장됩니다. 「이 팀은 성과를 자기들이 다 먹지 않고 내 이름을 같이 올려 주는구나.」
이 감각이 쌓이면 다음부터 더 과감하게 밀어 줍니다. 공을 우리가 가져가면 그 한 건으로 끝나고, 넘기면 그 사람이 다음 건을 만들어 옵니다.
내부 합의를 만드는 일은 고객 여정에서 마지막에 남는 과업이기도 합니다. 그 자리에 주인이 없으면 검토가 거기서 멈춥니다.
책임은 왜 우리가 가져와야 하나요
그가 가장 두려워하는 건 밀어준 뒤에 혼자 욕먹는 상황이기 때문입니다.
그래서 이슈나 장애가 생기면 우리가 먼저 말해야 합니다.
“이번 이슈는 ○○님 책임이 아닙니다. 저희 쪽 이슈라 내부 설명은 저희가 직접 드리겠습니다.”
“내부에서 뭐라고 하시면 그냥 벤더 쪽 이슈라고 하셔도 됩니다. 설명은 저희가 하겠습니다.”
책임을 우리가 지겠다는 이 한 줄로 관계의 성격이 바뀝니다. 「이 팀은 내가 밀었을 때 내 체면을 먼저 지켜 주는구나.」
공을 넘기고 책임을 가져오는 일이 쌓이면 그 담당자는 고객이라기보다 우리 편입니다. 내부에서 힘을 써 줄 사람, 책임을 같이 들 사람입니다.
정리하면 두 줄입니다.
- 공은 끝까지 그 사람에게
- 책임은 끝까지 우리가
이번 주에 확인할 것
지금 굴리고 있는 딜 하나를 골라 세 가지만 봅니다.
- 고객사에서 자기 성과를 연결해 물은 사람이 있었나
- 그 사람의 상사나 동료 앞에서 이름을 불러 준 적이 있나
- 최근 이슈가 생겼을 때 내부 설명을 누가 했나
3번을 고객이 혼자 했다면 아직 그 단계가 아닙니다. 다음 이슈에서 우리가 먼저 가져오면 그때부터 바뀝니다.
누구를 만나야 하는지가 아직 흐릿하면 타겟 고객 설정을 먼저 봅니다.
키맨이 혼자 결정하지 못하는 구조는 구매 그룹의 합의 쪽에서 다뤘습니다 — Gartner 조사에서 구매 그룹은 5~16명이었습니다.
자주 묻는 질문
- 키맨과 의사결정권자는 같은 사람인가요?
- 다릅니다. 의사결정권자는 예산을 승인하는 사람이고, 키맨은 내부에서 우리 안을 밀어주는 사람입니다. MEDDIC에서도 Economic Buyer와 Champion을 따로 둡니다. 같은 사람일 수도 있지만 대개 다릅니다.
- 키맨 후보를 어떻게 알아보나요?
- 질문의 방향으로 갈립니다. 「이거 도입하면 우리 팀 KPI에 뭐가 찍히나요」처럼 자기 성과와 연결해 묻는 사람, 현장·팀 이야기를 먼저 꺼내는 사람, 자기 안목을 은근히 드러내는 사람입니다.
- 키맨에게 공을 넘기면 우리 성과가 없어지지 않나요?
- 계약이 남습니다. 공을 가져가면 다음 건이 없어지고, 공을 넘기면 그 사람이 다음 건을 만들어 옵니다. 넘기는 자리는 그 사람의 상사와 동료가 있는 앞입니다.
- 이슈가 생겼을 때 책임을 우리가 지겠다고 하면 손해 아닌가요?
- 키맨이 가장 두려워하는 건 밀어준 뒤에 혼자 욕먹는 상황입니다. 내부 설명을 우리가 하겠다고 먼저 말해 주면 그 사람이 다음에도 우리를 밉니다.
- 키맨이 없는 고객사는 어떻게 하나요?
- 후보가 안 보이면 아직 키울 단계입니다. 질문을 던져 반응을 봅니다. 성과나 팀 이야기에 반응이 없으면 다른 접점을 찾는 편이 빠릅니다.
- MEDDIC이 무엇인가요?
- Metrics·Economic Buyer·Decision Criteria·Decision Process·Identify Pain·Champion 여섯 요소로 딜을 점검하는 프레임워크입니다. PTC에서 1990년대에 Dick Dunkel과 Jack Napoli가 만들었습니다.