아내 차를 정리해야 했습니다. 헤이딜러를 썼습니다.
지금 돌아보면 왜 헤이딜러였는지 설명이 안 됩니다. 비교를 치열하게 하지 않았고, 여러 플랫폼을 놓고 고민하지도 않았습니다.
떠오른 건 한 문장이었습니다.
“중고차 팔 때 헤이딜러 있었지?”
차를 팔아야 하는 필요는 그날 생겼습니다. 그런데 어디서 팔지는 이미 정해져 있었습니다. 디멘드 제너레이션이 다루는 자리가 여기입니다.
지금 시장에 나와 있는 구매자는 5%입니다
Ehrenberg-Bass 연구소의 John Dawes 교수가 LinkedIn B2B Institute 연구에서 정리한 수치가 있습니다.
기업이 은행, 법률 자문, 소프트웨어, 통신 같은 서비스를 바꾸는 주기는 대략 5년입니다. 그러면 1년 안에 시장에 나와 있는 기업은 20%, 한 분기로 끊으면 5% 안팎입니다.
세일즈가 「지금 예산 잡힌 곳」을 찾는 일은 그 5%를 찾는 일입니다. 예산과 결정권자는 구매할 능력만 확인해 줄 뿐이고, 사고 싶은 이유까지 묻는 순서는 고객 니즈 파악 글에 따로 적었습니다.
그리고 95%는 언젠가 5%가 됩니다. 그때 후보 목록에 우리가 있느냐가 따로 결정됩니다.
나머지 95%에서는 정말 아무 일도 안 일어날까요
제가 테슬라를 산 과정을 단계로 잘라보면 이렇습니다.
인지 — 7~8년 전 일론 머스크라는 사람 이야기를 먼저 들었습니다. 차를 바꿀 계획도, 전기차에 관심도 없을 때였습니다. 제품을 모르던 시기에 브랜드가 먼저 들어왔습니다.
관심 — 길에서 테슬라가 보이기 시작했습니다. 손잡이가 문에 들어가 있는 게 신기했고 장식이 없는 디자인에 눈이 갔습니다. 판단은 그대로였습니다. 「멋있다. 그런데 내 차는 아니다.」
경험 — 상사가 테슬라를 샀고 얻어 탔습니다. 확실히 달랐습니다. 결론도 그대로였습니다. 「좋긴 한데 아직은 아니다.」
세 단계를 지나는 동안 전환은 한 번도 일어나지 않았습니다. 리드로 잡히지도 않았고요. 그래서 리드를 소스별로 세지 않으면 이쪽이 통째로 안 보입니다.
그런데 그 시간에 쌓인 게 있습니다.
| 단계 | 일어난 일 | 쌓인 것 |
|---|---|---|
| 인지 | 사람 이야기를 들었다 | 이름이 머릿속에 들어옴 |
| 관심 | 반복해서 눈에 띄었다 | 취향이 생김 |
| 경험 | 한 번 타봤다 | 심리적 저항이 내려감 |
노출은 설득하지 않습니다. 취향을 만듭니다. 첫 경험은 구매를 만들지 않습니다. 저항을 낮춥니다. PoC가 하는 일이 정확히 이것입니다.
5%로 넘어오는 순간은 우리가 만들지 않았습니다
아이들과 짐 때문에 SUV가 필요해졌습니다. 그런데 국산차 가격이 이미 많이 올라 있었고, 옵션을 붙이니 테슬라와 큰 차이가 없었습니다.
그 순간 테슬라는 「나랑 상관없는 차」에서 「비교 가능한 선택지」로 바뀌었습니다.
제가 바뀐 게 아니라 가격 주변 환경이 바뀐 것입니다. 구매는 가격 때문에 일어나지 않고, 가격을 매력적으로 보이게 만드는 조건 변화에서 일어납니다.
B2B에서도 같습니다. 규제가 바뀌거나, 담당자가 교체되거나, 쓰던 시스템 계약이 만료되면 그날 5%가 됩니다. 그 트리거는 우리가 만들 수 없습니다.
그리고 5%가 된 뒤에도 한 줄로 흐르지 않습니다. 고객 여정 단계는 앞뒤로 오갑니다.
만들 수 있는 건 그날 후보에 있느냐뿐입니다.
깊은 경험이 확신을 만듭니다
시승을 여러 브랜드에서 했습니다. 대부분 10~15분, 동네 한 바퀴였습니다.
테슬라는 1시간을 줬습니다. 하남에서 양평까지 제가 직접 몰았습니다. 아이들은 유리 지붕을 보고 소리를 질렀고, 저는 그날 계약서에 서명했습니다.
짧은 시승은 제품을 확인하게 하고, 긴 시승은 그 차로 사는 삶을 상상하게 합니다. 데모 30분과 2주짜리 파일럿의 차이가 이것입니다.
큰 결정은 혼자 하지 않습니다
저는 용돈이 한 달에 5만 원입니다. 게임 하나 살 때도 아내에게 물어봅니다.
그날은 먼저 허락을 구하지 않았습니다. 이미 함께 탔기 때문입니다.
설득이나 허락으로 산 게 아니라 이미 만들어진 공감 위에서 샀습니다. 금액이 클수록 결정은 개인이 아니라 집단의 확신에서 나옵니다.
B2B에서 담당자만 설득하고 멈추는 딜이 여기서 걸립니다. 그 담당자가 혼자 들어가야 하는 자리가 따로 있습니다.
디멘드 제너레이션을 B2B로 옮기면
| 개인 구매 | B2B |
|---|---|
| 사람·브랜드 인지 | 창업자·전문가로서의 존재 |
| 반복 노출 | 시장 안의 레퍼런스 |
| 가벼운 경험 | PoC · 데모 |
| 비교 기준 변화 | ROI·비용 구조 재정의 |
| 깊은 경험 | 실제 업무 시나리오로 써보기 |
| 함께 설득됨 | 다수 이해관계자 정렬 |
그래서 질문이 바뀝니다
같이 바뀌는 질문이 하나 더 있습니다 — 우리가 고객 머릿속 어느 칸에 놓여 있는가. 95%에게 우리는 아직 어느 칸에도 없습니다.
「지금 살 사람이 누구인가」를 묻는 동안 우리는 5%를 나눠 갖습니다.
물어야 할 것은 이쪽입니다.
「그 회사가 5%가 되는 날, 우리 이름이 후보에 있는가.」
그 이름을 시장에 남기는 가장 값싼 경로가 직원 퍼스널 브랜딩입니다.
그날은 우리가 정하지 못합니다. 그전에 들어가 있는 것만 정할 수 있습니다.
후보 명단에 이름이 들어간 경로는 대부분 측정 도구에 남지 않아서, 고객이 우리를 어디서 처음 알았는지는 따로 물어봐야 합니다. 묻는 방법은 다크퍼널 뜻과 확인하는 법에 정리했습니다.
자주 묻는 질문
- 95:5 법칙이 무슨 뜻인가요?
- 특정 시점에 우리 제품을 실제로 검토하는 구매자가 전체의 약 5%뿐이라는 뜻입니다. 기업이 은행·법률·소프트웨어 같은 서비스를 약 5년에 한 번 바꾸기 때문에, 한 분기로 끊으면 5% 안팎만 시장에 나와 있습니다.
- 그럼 지금 리드를 찾는 일은 의미가 없나요?
- 5%를 찾는 일은 필요합니다. 다만 그게 전부라고 보면 나머지 95%가 5%로 넘어올 때 우리 이름이 후보에 없습니다. 두 가지는 대체재가 아니라 시점이 다른 일입니다.
- 디멘드 제너레이션과 리드 제너레이션은 어떻게 다른가요?
- 리드 제너레이션은 지금 손을 든 사람을 모으는 일이고, 디멘드 제너레이션은 손을 들 때 우리가 떠오르게 만드는 일입니다. 앞의 것은 5%에서, 뒤의 것은 95%에서 일어납니다.
- 지금 안 사는 95%에서 성과를 어떻게 측정하나요?
- 그 분기 전환으로는 안 나옵니다. 인바운드 문의에 「어떻게 알게 되셨나요」를 물어 그 답이 바뀌는지를 봅니다. 답이 「검색」에서 「전부터 알고 있었다」로 옮겨가면 쌓이고 있는 것입니다.
- 반복 노출만 하면 되나요?
- 노출은 취향을 만들 뿐 결정을 만들지 않습니다. 저항을 낮추는 건 가벼운 경험이고, 확신을 만드는 건 깊은 경험입니다. 셋의 역할이 다릅니다.
- B2B는 담당자가 결정하는데 관계가 왜 중요한가요?
- 큰 금액일수록 한 사람이 혼자 결정하지 않습니다. 담당자가 설득되는 것과 조직이 함께 설득되는 것은 다른 일이고, 후자가 안 되면 검토 단계에서 멈춥니다.