사내정치 대처법을 찾으면 대부분 위를 향한 이야기가 나옵니다. 상사, 파벌, 줄서기. 그런데 실무에서 더 자주 사람을 흔드는 건 아래에서 오는 견제입니다. 그리고 이건 다섯 가지 신호로 나옵니다.
아래에서 오는 견제는 어떤 모습인가요
다섯 가지입니다.
- 내 지시나 조언을 무시한다
- 내 의견을 공개적으로 반박한다
- 내 실수를 은근히 언급한다
- 내 의견을 무시하고 자기 식으로 처리한다
- 다른 사수와 가까운 관계를 과시한다
⚠️ 다섯 다 한 번은 그냥 이견입니다. 지시를 안 따른 게 한 번이면 판단이 달랐던 것이고, 공개적으로 반박한 게 한 번이면 그 자리에서 할 말을 한 것입니다. 보는 건 두 가지입니다 — 어디서 하느냐, 몇 번 하느냐. 둘만 있을 때는 한 번도 안 하던 말을 사람들 앞에서만 되풀이한다면, 그 말은 일을 고치려고 하는 말이 아닙니다.
다섯 신호에 각각 뭐라고 하나요
| 신호 | 그 자리에서 하는 것 |
|---|---|
| 지시를 무시한다 | 처음 한 번은 다시 정리해서 말해 줍니다. 또 그러면 단호하게 대처합니다 |
| 공개적으로 반박한다 | 감정적으로 대응하지 않습니다 — 「좋은 의견이네요. 우리 관점을 하나로 정리해 볼까요?」 |
| 실수를 언급한다 | 빠르게 인정합니다. 그리고 수습을 주도합니다 |
| 자기 식으로 처리한다 | 먼저 이유를 물어봅니다. 더 좋은 결과를 위한 제안으로 방향을 잡습니다 |
| 다른 사수를 과시한다 | 앞의 넷을 복기하고 윗선에 정리해서 보고합니다 |
🔴 두 번째 줄이 이 표의 엔진입니다. 공개 반박에서 표정이 굳으면 그 방의 사람들은 내용이 아니라 누가 흔들렸는지를 봅니다. 「좋은 의견이네요」는 양보가 아니라 주도권을 가져오는 문장입니다 — 의견을 받은 다음 정리하는 사람이 나가 되기 때문입니다.
세 번째 줄도 같은 원리입니다. 실수를 인정하는 데 걸리는 시간이 길수록 그 실수는 상대가 쓸 수 있는 재료로 남습니다. 먼저 꺼내면 재료가 사라집니다.
이런 일이 흔한가요
흔합니다. Harvard Business Review에 실린 Christine Porath와 Christine Pearson의 조사가 그 규모를 보여줍니다. 14년간 수천 명에게 직장에서 어떤 대우를 받는지 물었더니, 98퍼센트가 무례한 행동을 겪었다고 답했습니다.
더 눈에 띄는 건 추세입니다.
| 시점 | 주 1회 이상 무례한 대우를 받는다는 응답 |
|---|---|
| 1998년 | 4분의 1 |
| 2011년 | 절반 |
⚠️ 이 조사는 방향을 가리지 않습니다. 위에서 아래로 가는 무례가 대부분이고, 아래에서 위로 가는 건 그중 일부입니다. 수치를 「부사수 견제가 98퍼센트」로 읽으면 틀립니다. 다만 직장에서 이런 일이 예외가 아니라는 것은 확인됩니다.
내가 원인일 수도 있나요
있습니다. 그리고 이 질문을 안 하면 앞의 표가 방어 도구로만 쓰입니다.
견제로 보이는 것이 사실은 말이 안 통해서 생긴 우회로인 경우가 있습니다. 지시가 매번 바뀌었거나, 이견을 냈을 때 받아들여진 적이 없었거나, 피드백이 사람을 향했거나. 그러면 상대는 정면으로 말하는 대신 옆으로 돕니다.
- 기준이 흔들리고 있지는 않은지 — 확증편향이 드러나는 말버릇
- 피드백의 주의가 사람에게 가 있지는 않은지 — 피드백에서 주의가 어디로 가는가
- 둘만의 자리가 실제로 열려 있는지 — 원온원이 대화가 되는 조건
- 상대가 무엇을 싫어하는지 물어본 적이 있는지 — 팀원이 싫어하는 것부터 묻는 원온원 첫 질문
🔴 반대 방향도 봅니다. 내가 상대에게 하고 있는 말이 직장 가스라이팅의 다섯 장면에 해당하지는 않는지. 위에서 아래로 가는 쪽이 훨씬 흔하고, 본인은 하고 있다는 걸 모릅니다.
사내정치 대처에서 윗선에 언제 말하나요
마지막입니다. 그리고 앞의 넷을 해 본 뒤입니다.
같은 상황을 말해도 두 보고는 전혀 다르게 들립니다.
| 들리는 것 | |
|---|---|
| 「저를 견제합니다」 | 관계 호소 |
| 「세 번 정리해서 전달했고, 두 번은 공개 자리에서 다시 맞췄고, 결과가 이렇습니다」 | 사실 정리 |
시도한 기록이 보고의 재료입니다. 기록이 없으면 판단을 윗선이 대신하게 되고, 그때부터는 내 일이 아니게 됩니다.
정리하면
- 아래에서 오는 견제는 지시 무시 · 공개 반박 · 실수 언급 · 독자 처리 · 다른 사수 과시 다섯으로 나온다
- 한 번은 이견이다. 어디서 하느냐, 몇 번 하느냐가 나머지를 정한다
- 공개 반박에는 「좋은 의견이네요. 우리 관점을 하나로 정리해 볼까요?」
- 실수는 먼저 인정한다 — 늦을수록 상대의 재료가 된다
- 사내정치 대처에서 윗선 보고는 마지막이고, 시도한 기록이 있어야 한다
자주 묻는 질문
- 부사수가 나를 견제하는지 어떻게 아나요?
- 신호가 다섯 가지로 나옵니다. 지시를 무시하거나, 공개적으로 반박하거나, 실수를 은근히 언급하거나, 자기 식으로 처리하거나, 다른 사수와 가까운 관계를 과시합니다.
- 공개 회의에서 반박당하면 뭐라고 하나요?
- 감정적으로 대응하지 않습니다. 「좋은 의견이네요. 우리 관점을 하나로 정리해 볼까요?」로 주도권을 되찾습니다.
- 견제와 정당한 이견은 어떻게 가르나요?
- 어디서 하는지, 몇 번 하는지를 봅니다. 일을 고치려는 말은 둘만 있을 때도 나옵니다. 사람들 앞에서만 되풀이된다면 목적이 다릅니다.
- 내 실수를 자꾸 언급하면 어떻게 하나요?
- 빠르게 인정하고 수습을 주도합니다. 인정이 늦을수록 그 실수가 상대의 재료로 남습니다.
- 윗선에 보고해도 되나요?
- 앞의 네 가지를 먼저 해 보고 복기한 다음입니다. 시도한 기록이 있으면 보고가 하소연이 아니라 사실 정리가 됩니다.
- 직장에서 무례한 언행은 얼마나 흔한가요?
- Harvard Business Review에 실린 Porath와 Pearson의 14년 조사에서 응답자의 98퍼센트가 무례한 행동을 겪었다고 답했습니다. 2011년에는 절반이 주 1회 이상 겪는다고 했고, 1998년에는 4분의 1이었습니다.