원온원을 검색하면 질문 목록이 먼저 나옵니다. 77개, 50개, 30개. 어색함을 깨는 질문, 커리어를 묻는 질문, 피드백을 주고받는 질문.
질문이 없어서 어려운 게 아닙니다. 같은 질문이 어떤 리더에게서 나오면 대화가 되고, 어떤 리더에게서 나오면 심문이 됩니다.
원온원이 어려운 게 질문이 없어서일까요
리더가 이렇게 말했다고 해봅시다.
“세일즈 팔로업을 자꾸 놓치는 것 같아요.”
같은 문장인데 받는 사람에게서 두 갈래로 갈립니다.
- 신뢰가 있으면 — “아, 내가 빠뜨렸구나. 개선해야겠다.”
- 신뢰가 없으면 — “아, 내가 찍혔구나.”
앞의 경우 피드백은 성장으로 남습니다. 말투를 고쳐도 안 되는 이유는 따로 있습니다 — 주의가 과제에서 사람으로 옮겨가면 성과가 떨어집니다. 뒤의 경우 같은 말이 상처가 되고, 자존감이 깎이고, 시간이 지나면 팀에 머무는 일 자체가 힘들어집니다.
문장을 다듬어서 해결되는 문제가 아닙니다. 말이 도착하기 전에 이미 결정되어 있습니다. 그 전에 쌓아 둘 수 있는 것 하나는 원온원 첫 질문으로 팀원이 싫어하는 것부터 묻는 것입니다.
피드백에는 좌표가 두 개 있습니다
킴 스콧(Kim Scott)이 『Radical Candor』에서 쓴 두 축이 이걸 그림으로 만들어 줍니다.
- Care Personally — 상대를 사람으로서 아끼는가
- Challenge Directly — 생각하는 것을 직접 말하는가
두 축을 교차하면 네 칸이 나옵니다.
원문은 이걸 “잔인한 솔직함이 아니다”라고 못 박습니다. 직접 말하는 것과 무례한 것은 다른 축이라는 뜻입니다.
대부분의 리더는 어느 칸에 앉아 있나요
킴 스콧은 대부분의 관리자가 자기도 모르게 Ruinous Empathy(파괴적 공감)에 기본값으로 앉는다고 씁니다.
아끼는 마음은 있는데 말하지 않는 칸입니다. 단기적으로 상대의 기분을 지켜주려고 알아야 할 것을 말하지 않습니다. 구체성 없는 칭찬, 설탕을 입혀 뭉갠 지적, 또는 그냥 침묵.
저도 여기 오래 앉아 있었습니다. 인기를 얻고 싶어서 사람들이 좋아하는 것을 자꾸 하려고 애썼습니다. 좋은 사람으로 기억되는 리더를 택하고, 경영진에서 내려오는 압박은 혼자 견뎠습니다. 누더기처럼 지낸 시간이었습니다.
그 시간이 팀에 남긴 건 없었습니다. 말하지 않은 것은 배려가 아니라 방치였습니다.
지적이 피드백이 되는 지점
반대 칸도 겪었습니다. 제가 구성원이던 시절 조직에서 들은 말은 대개 이랬습니다. 그중 몇 개는 기준이 사람에게 있는 말이었습니다.
- 잘했냐 못했냐
- 니가 할 거냐 내가 할 거냐
- 이거 왜 그랬냐
직접 말하기는 합니다. 그런데 아낀다는 신호가 하나도 없습니다. 이게 Obnoxious Aggression(무례한 공격) 칸입니다.
저는 리더와 독대하는 시간과 주간회의를 정말 싫어했습니다. 영업에 실패해서 나쁜 소식을 들고 들어가야 할 때는, 사무실로 돌아가는 발걸음이 물에 젖은 오리발을 신은 느낌이었습니다.
🔴 여기가 갈림길입니다. 같은 지적을 해도, 아낀다는 게 먼저 전해져 있으면 피드백으로 들리고 없으면 심문으로 들립니다. 질문을 아무리 잘 골라도 이 순서를 건너뛸 수는 없습니다.
디렉션을 전달할 때 놀라게 하지 않습니다
사분면은 한 번의 대화를 다룹니다. 이 면담은 반복되는 대화라서 축이 하나 더 필요합니다. 예측 가능성입니다.
제가 구성원으로 있을 때 가장 힘들었던 건 리더의 뒤죽박죽인 디렉션이었습니다. 일관되지 않은 방향과 지시. 지난주에 맞다던 것이 이번 주에 틀린 게 됩니다.
그래서 리더가 되고 나서 규칙을 하나 세웠습니다. 디렉션을 전달할 때 놀라게 하지 않는다.
- 회사의 전략 방향이 팀에 내려올 때, 내려오기 전에 미리 브리프합니다
- 시장이나 외부 요인으로 변화가 예상될 때, 예상되는 범위를 먼저 공유합니다
- 대화에서 나온 이야기는 기록으로 남겨 상대에게도 전달합니다. 저도 받습니다
기록을 남기는 이유가 하나 더 있습니다. 주고받은 피드백 기록이 쌓이면 그게 리더 자신의 일관성을 점검하는 자료가 됩니다. 내가 같은 말을 계속하고 있는지, 지난달과 다른 방향을 말하고 있는지는 기억으로는 알 수 없습니다.
실패할 수 있는 환경이 먼저입니다
그리고 그 환경은 대화보다 역할이 어떻게 배분돼 있느냐에서 먼저 정해집니다. 그리고 그 환경은 리더가 무엇을 탓하며 말하느냐에서 먼저 정해집니다. 한 사람에게 일이 몰려 있으면 원온원 시간도 진척 확인으로 채워집니다.
1대1 자리에서 개선 피드백을 하려면, 그 팀에 실패할 자리가 있어야 합니다.
저는 성장의 자양분이 실패라고 봅니다. 성공은 운과 복합적 요소의 집합체라서 재현하기 어렵습니다. 반면 실패는 그 운이 배제된 결과라서 무엇을 하지 말아야 할지가 분명해집니다.
그래서 목표를 성과가 아니라 성장으로 옮겼습니다. 성장한 구성원이 성과를 만들어 주니까요. 그러려면 마음 놓고 실패할 수 있는 환경이 있어야 합니다.
실패가 곧 문책이 되는 팀에서는 이 대화가 성립하지 않습니다. 팀원은 막힌 것을 꺼내지 않고 잘 되는 것만 보고합니다. 그 시간은 대화가 아니라 방어입니다.
잘 되고 있는지 어떻게 아나요
형식은 점검하기 쉽습니다. 주기를 지켰는가, 질문지를 준비했는가, 기록을 남겼는가. 형식이 다 갖춰졌는데도 이견이 둘만의 자리 대신 회의에서만 나온다면 다른 문제입니다.
그런데 그게 다 갖춰져도 대화가 안 되는 경우가 있습니다. 그래서 저는 스스로에게 이 질문을 던집니다.
세일즈 구성원이 외부에서 고객 미팅을 마치고, 나를 찾아 리뷰하는 시간을 기대하며 사무실 문을 열고 들어오는가? 아니면 자꾸 미루고 싶어하는가?
이 한 가지가 체크리스트 전체보다 정확합니다. 기대하며 들어온다면 두 좌표가 다 서 있는 것이고, 미루고 싶어한다면 어느 한 칸에 앉아 있는 것입니다.
원온원은 질문의 기술이 아니라 그 대화를 기다리게 만드는 일입니다.
다른 부서에서 들어온 지적을 듣는 리더의 입장은 팀원 피드백이 나를 향한 공격처럼 들릴 때에서 따로 다뤘습니다.
자주 묻는 질문
- 원온원은 얼마나 자주 하는 게 좋나요?
- 주 1회에서 격주가 일반적입니다. 다만 주기보다 중요한 건 취소하지 않는 것입니다. 바쁘다고 미루는 면담은 「너는 우선순위가 아니다」라는 메시지를 매번 보냅니다.
- 1대1 면담에서 무슨 질문을 해야 하나요?
- 질문 목록은 이미 인터넷에 많습니다. 그것보다 먼저 정할 것은 이 시간이 누구의 시간인지입니다. 리더가 진척을 확인하는 자리면 보고가 되고, 팀원이 막힌 것을 꺼내는 자리면 대화가 됩니다.
- 개선 피드백을 하면 관계가 나빠질 것 같습니다.
- 말하지 않는 쪽이 더 나빠집니다. 알아야 할 것을 말해주지 않는 것은 배려가 아니라 방치입니다. 다만 상대를 아낀다는 것이 먼저 전달되어 있어야 같은 말이 다르게 들립니다.
- 피드백을 기록으로 남겨야 하나요?
- 남기는 편이 낫습니다. 말로만 주고받으면 다음 면담에서 서로 다른 기억을 들고 옵니다. 기록은 리더 자신의 일관성을 점검하는 자료로도 쓰입니다.
- 이 대화가 잘 되고 있는지 어떻게 아나요?
- 팀원이 외부 미팅을 마치고 돌아올 때 리뷰 시간을 기대하며 들어오는지, 자꾸 미루고 싶어하는지를 보면 됩니다. 이 한 가지가 형식보다 정확합니다.